Når en virksomhed ændres gennemgribende, vil medarbejderne typisk have brug for nye værktøjer, både fagligt og menneskeligt. Det må ledelsen tage højde for ved selv at gå foran og deltage i medarbejderudvikling – ellers sender det et forkert signal. Dette er anden artikel om ”ti snubletråde for en succesfuld transformation”; baseret på en artikel fra to forskere fra IMD.

I tidens omskiftelige verden melder virksomheder ofte ud, at de vil transformere sig selv, eksempelvis gennem en fusion, en omstrukturering eller en større digital transformation. Ifølge nylige undersøgelser er det dog kun hver fjerde transformationsproces, der når alle sine mål, og mange fejler helt.

Professorerne Michael Watkins og Dr. Janet Spencer fra IMD har i artiklen ”Ten Reasons Organizational Transformation Efforts Fail” identificeret de typiske problemer, som spænder ben for de gode intentioner. I seneste udgave beskrev vi de første fem snubletråde, og her følger en beskrivelse af de sidste fem:

For lidt fokus på virksomhedens kultur: Transformation af en virksomhed vil næsten uundgåeligt også indebære en nødvendig gentænkning af dens kultur. Det kan være en af de ting, som ledelsen ubevidst viger tilbage fra, dels fordi den også selv er påvirket af virksomhedens eksisterende normer, dels fordi det er mindre håndgribeligt end så mange andre opgaver under transformationen. Den fornødne kulturelle ændring kan dog også være ganske konkret, hvis transformationen f.eks. indebærer en anden tilgang til kunderne. Så kan man oplære især sælgerne i, hvordan de nu skal gøre. Det er dog vigtigt, at man ikke tror, det er gjort med sådan en oplæring. Den skal følges op med f.eks. kommunikation om succeshistorier fra ”marken”.

Læs også:  Guide: Lad ikke magten køre med dig

Mangelfuld feedback: En transformation er en omfattende proces, og begynder det først at gå skævt, kan det være svært at rette op på. Artiklens forfattere sammenligner det med en sejlbåd, der kan komme ud af kurs. For at undgå dette, må man være omhyggelig og systematisk med, at ledelsen får og opsamler feedback. Kernen i det kan være et simpelt whiteboard, hvor man hakker af, efterhånden som kort- og langsigtede delmål bliver opnået.

Men for at det skal fungere, skal de relevante medarbejdere også instrueres i, hvad de præcist skal melde tilbage om. Det er også vigtigt, at processen indeholder en fleksibilitet: Man skal sætte tid af til at træde et skridt tilbage og vurdere, om der er behov for at justere den oprindelige plan.

Momentum går tabt: Menneskers hverdag er bygget op omkring vaner, og der vil være en naturlig tendens til, at medarbejderne først stritter imod, men derefter hurtigt etablerer en ”ny normal”. Det sidste kan være lige så problematisk som det første, for rigtige transformationer tager år at gennemføre. Det er altså vigtigt at holde momentum. I den henseende skal ledelsen være forsigtig med, at den ikke for tidligt kommer til at kommunikere et budskab, som medarbejderne vil tolke sådan, at alt nu er på plads. En konkret trussel mod momentum er, at nøglemedarbejdere skifter roller – nogle forlader helt virksomheden; og andre skal flyttes til nye funktioner indenfor virksomheden.

Læs også:  Guide: Advarsler, bestyrelsen bør tage alvorligt

Manglende fokus på farten i transformationen:
Selv om der skal være en erkendelse af, at en transformation tager tid, skal det heller ikke være en sovepude: Organisationen skal forstå, at der skal være en fremdrift. Flere ting kan stoppe denne. Herunder at mellemledere er usikre på, hvad der forventes af dem, at gamle beslutningsprocesser bliver afskaffet, uden at nye er på plads, at personlige relationer mellem medarbejdere bliver brudt, og at hele organisationen hænger i et limbo i den periode, der går fra topledelsen lægger den strategiske retning, til denne er konkretiseret overfor medarbejderne.

Utilstrækkelig talentpleje: Når man rykker rundt på medarbejderne, vil disse ofte have brug for nye kompetencer. Det gælder ikke blot de rent faglige kundskaber. Hvis den nye organisation f.eks. er mindre hierarkisk og har færre ledelseslag, skal medarbejderne også vænne sig til, at de ikke bare kan spørge deres daglige chef – de skal også formå at kommunikere på tværs og nogle gange endda lave en form for lobbyarbejde for at få deres synspunkter hørt. Derfor vil en eller anden form for medarbejderudvikling være påkrævet. Det er vigtigt, at dette også omfatter de øverste ledelseslag, og dette på en synlig måde, således at de menige medarbejdere ikke oplever, at det bare er dem, der skal kostes rundt med.

Sten Thorup Kristensen