Guide: Sådan bliver chefen mere inspirerende

Traditionelt har udvikling af funktionsledere handlet om at give dem instrumenter til at holde orden i deres del af butikken. Men en ny tendens vinder frem: Nu skal det også handle om at gøre lederne inspirerende for deres medarbejdere. Konsulenthuset Bain & Company gennemgår i en guide nogle hovedtræk i udviklingen og beskriver, hvordan man konkret udmønter den i sin egen virksomhed.

Det med at være inspirerende har været betragtet som en personlig egenskab, som man ikke rigtigt kunne skrue på. Men det er en misforståelse, og på andre områder er det for længst blevet almindeligt at modellere på personlige egenskaber. Allerede i 80’erne var der et stort gennembrud i servicesektoren, hvor man indså, at indtjeningen frem for noget afhang af, at frontlinjemedarbejderen gav kunden en god og behagelig oplevelse. Senere har man dyrket medarbejdernes evne til at arbejde i teams, være innovativ, tænke ud af boksen og så videre.

Sammenlignet med disse tendenser er det ikke mindre vigtigt, at lederne er inspirerende i forhold til deres medarbejdere. Det handler ikke om, at alle skal have kvaliteter som Nelson Mandela. På et langt mere jordnært plan kender de fleste af os betydningen af en eller flere mentorer – personer, vi har arbejdet sammen med, og som fra en seniorfunktion har givet os ikke bare en faktuel indsigt, men også en mere overordnet tilgang til vores fag.

Hvad der ifølge Bain & Company ofte går galt, når man inddrager inspiration i lederudvikling, er, at den bliver set som en underordnet disciplin i forhold til de andre ting, lederen skal lære: ”Husk også at være inspirerende for andre, når du…”. Det er en forkert måde at gribe det an på. At være inspirerende er en disciplin i sig selv, som lederen selv må integrere i sin helhed. Der er netop ikke nogen formel, der passer på alle. Her er nogle af de hovedpunkter, som fremhæves:

Det handler om styrker: Medarbejdere værdsætter som regel, at chefen altid er til rådighed, hvis de har problemer. Det er også en fin egenskab, men den må ikke forveksles med det at være inspirerende. Det handler i stedet om at lederen har nogle særlige evner. Hvad disse evner består i, er naturligvis helt individuelt fra person til person. Lederen må have et realistisk billede af, hvor hans eller hendes styrker ligger, og fokusere på disse i sin del af ”opdragelsen” af medarbejderne.

Learning by doing: Man kan blive en bedre inspirator eller mentor ved at kigge på andre. Men i sidste ende må man finde sin egen form. Det er ikke en disciplin, der kan læres i et klasselokale. Den skal opøves og forfines i det virkelige liv.

Rækker ud over kommandovejen: Der kan sagtens være andre vigtige inspiratorer i en afdeling end den formelle leder – i mange tilfælde er det faktisk en person uden egentlige lederevner, som alligevel kan nogle ting, som andre suger til sig. Derfor skal man heller ikke begrænse dyrkelsen af inspiratorer til den formelle kommandovej. I princippet kan den omfatte alle i virksomheden.

Processen begynder med det samme: Det er måske imod intuitionen at begynde at dyrke inspirationsevner hos helt nye medarbejdere. Men Bain & Company pointerer, at disse evner opbygges over tid, så det er hensigtsmæssigt at begynde med det samme. Måske er der her tale om en pointe, der er strammet fra konsulenthusets side. Men i hvert fald er det væsentligt, at det ikke kun er medarbejdere, der har høj anciennitet og indgroede vaner, der tjener som inspiration for deres kolleger.

Som i andre af det forgangne årtis tendenser inden for personaleudvikling er det i høj grad servicevirksomheder, der fører an i henseende til at udvikle inspiratorer og mentorer. Praktiske programmer for den slags vil omfatte individuelle udviklingsplaner, der kan indeholde elementer både i og uden for arbejdstiden, og som den enkelte medarbejder i vidt omfang selv er med til at fastlægge. Endnu er tendensen som nævnt ny, men som udgangspunkt er der ikke tale om programmer, der bliver afsluttet, men derimod om kontinuerlige programmer, hvor medarbejderen gør sig erfaringer, som han eller hun eller hun dels vurderer selv, og dels får bedømt af kolleger eller konsulenter.

Sten Thorup Kristensen