Guide: Sådan håndterer du personalesituationen under COVID-19

Fra udlandet har man hørt skrækhistorier om institutioner i ældre- og sundhedssektorerne, der har haft nedbrud, fordi personalet har været overbebyrdet og selv sygdomsramt. Virksomhederne må indse, at det samme kan ske hos dem, og de må bl.a. sørge for, at vikarer står parat til at overtage nøglefunktioner.

Med coronakrisen har mange virksomheder set en fremtid, som vi har talt om i årtier, komme brasende ind: På mindre end en måned har de lært at håndtere hjemmearbejde samt videomøder og andre digitale kommunikationsplatforme.

Samtidig har de lært asiatiske normer for hygiejne på arbejdspladsen at kende. Også gamle redskaber, som fremrykning af ferier, nedsat arbejdstid og så videre er taget i brug, for at virksomhederne kan køre videre og samtidig håndtere det økonomiske pres, der er på dem.

Men krisehåndteringen af personalet indebærer også andre forholdsregler. Dem beskriver Boston Consulting Group (BCG) nogle af i en guide.

Fra Italien og Spanien har man hørt skrækhistorierne om gamle mennesker, der er døde af COVID-19, og først er fundet flere dage senere. Det skyldes, at plejehjemmene i praksis var brudt sammen, fordi en stor del af personalet var sygemeldt.

Virksomhederne må se i øjnene, at de også risikerer sammenbrud. Heldigvis er sygdommen sjældent dødelig for dem, som stadig er på arbejdsmarkedet. Men sygefraværet kan være langvarigt, og det kan også ramme ledere og andre, som har nøgleposter. Derfor bør virksomhederne undersøge, hvilke funktioner der er essentielle, og sørge for, at der er afløsere parat.

I den henseende kan det også være en mulighed at aktivere nu pensionerede ansatte og tidligere ledere, så de er parate til at træde til, hvis der for alvorlig bliver mangel på folk i nøglepositioner.

Man kan også forberede sig på, hvornår smitten vil toppe. Det er måske nogenlunde overskueligt i Danmark. Men i større lande kan toppen ramme forskellige regioner på forskellige tidspunkter, og så kan en del af løsningen være at flytte aktiviteter rundt mellem koncernens forskellige afdelinger. BGC oplyser selv at have beregnet løbende opdaterede prognoser for, hvordan sygdommen udvikler sig i de forskellige tyske delstater.

Under krige og lignende undgår man, at alt for mange centrale ledere, både politiske og administrative sådanne, rejser med samme fly, eller bare opholder sig samme sted. Samme princip kan man bruge i virksomhederne. Direktører og bestyrelsesmedlemmer kan, med behørig afstand, godt holde møder i grupper af to eller tre, men man skal undgå risikoen for, at alle blive smittet på en gang.

Hvis besparelser er nødvendige
Men for mange virksomheder er det desværre ikke kun en udfordring, at de skal sikre den nødvendige stab. De kan også være nødt til at skære ned, hvis indtjeningen falder bort, og man begynder at kunne se bunden af kassen. I så fald skal man balancere mellem de nødvendige afskedigelser, socialt ansvar over for de berørte, og hensynet til, at man pludselig, når krisen driver over, kan få behov for mere personale igen.

Til at håndtere det kan det være nyttigt at øge opdateringsfrekvensen i de prognoser, man til hverdag bruger for sit personalebehov. Disse er normalt indrettet til at forudse behovet på f.eks. et års sigt, og de bliver måske opdateret hvert eller hvert andet kvartal. Under coronakrisen kan det være hensigtsmæssigt at opdatere dem ugentligt, inklusive at man holder flere scenarier åbne foruden det mest sandsynlige, f.eks. et mere optimistisk og et mere pessimistisk.

Ender det med, at man skal skære ned, vil man også vinde meget, hvis man har nået at analysere sig frem til, præcis hvilke opgavetyper, der bliver overkapacitet på, efterhånden som omsætningen falder. I situationen, hvor alle omsætningstal falder, kan det være svært at holde overblikket. Men det kan komme til at koste dyrt, hvis man ender med at bruge grønthøstermetoden, med det resultat at der mangler arbejdskraft nogle steder i virksomheden, mens man andre steder betaler for ledige hænder.

En relativt blid måde at spare lønkroner på er at udsætte ansættelsesdatoen for nyt personale. Hvis virksomheden har likviderne til det, kan det også være en mulighed at fremrykke efteruddannelse eller personaleudviklingsaktiviteter, som alligevel skal afholdes i en nærmere fremtid.

Sten Thorup Kristensen