Guide: Kunsten at få en arbejdsgruppe til at fungere

At skabe et solidt fundament for højeffektive arbejdsgrupper bliver stadig vigtigere i et erhvervsliv, hvor samarbejde mere end tidligere ses som vejen til værdiskabelse. Ina Toegel, professor i ledelse og organisationsændringer ved IMD, giver i denne guide en række gode råd til, hvad topchefen må tage højde for ved sammensætningen af arbejdsgrupper.

Gruppens sammensætning: 
Første opgave er at sammensætte gruppen. En klassisk fejl består i at give arbejdsgruppen for mange medlemmer. Mere end otte medlemmer vil ofte føre til problemer med interne spændinger og besværlig koordination af arbejdet. Samtidig vil nogle medlemmer ikke få tiden til at komme med deres input, mens andre simpelthen kobler fra og går ud fra, at andre tager ansvaret. Forskning antyder, at seks-syv medlemmer er det ideelle deltagerantal.

Medlemmernes personlige baggrund: De fleste virksomheder har de senere år vist stigende interesse for diversitet og inklusion. De synlige parametre er f.eks. køn, alder og etnicitet. Men man risikerer at overse de usynlige parametre. Som leder tager man normalt ikke højde for f.eks. livshistorier og forskelle i personligheder. Sådanne forhold er vigtige for medlemmernes identitet. Og de mest innovative ideer vil som regel komme frem i grupper karakteriseret ved ”diversitet i tankerne”.

Medlemmernes faglige baggrund: Hvor det enkelte medlems ekspertise er meget vigtig, undervurderer mange ledere betydningen af, at medlemmerne supplerer hinanden. Hvad er deres personligheder? Hvor høj selverkendelse har de? Hvor gode er de til at udtrykke sig og håndtere konflikter? Tidligere CEO hos Porsche, Peter Schutz, havde dette råd til virksomheder: Ansæt personligheder, og oplær dem i færdigheder.

Metoden til at vælge medlemmer: En vigtig ingrediens ved sammensætningen er at involvere kandidaternes kontakter. Hvis eksisterende medlemmer har mulighed for at foreslå eller afvise et nyt medlem, øger det sandsynligheden for, at de vil hjælpe det nye medlem efterfølgende. Metoden øger også chancen for at rekruttere de bedste – en opfordring fra en bekendt bliver betragtet som mere troværdig end en åben søgning.

Mødernes tilrettelæggelse: Når arbejdsgruppen er sammensat, er næste opgave at sikre, at der er en sund dynamik i den. Nutidens mest effektive ledere er dem, som uddelegerer magt til deres medarbejdere og er i stand til at fokusere på relationer og dynamikker mellem dem, herunder når de arbejder i teams. En sund gruppedynamik er afgørende for høj ydelse: Den giver gruppen mulighed for at bruge sin tid effektivt og at engagere al medlemmernes kreativitet, og derved nå frem til optimale løsninger. Men hvordan når man frem til denne tilstand?

En vigtig faktor her er feedback-kulturen. En af de store udfordringer ved feedback er, at den ofte føles som en forulempelse. Modtageren har ikke bedt om den, og det har to konsekvenser: Afsenderen føler det ubehageligt at give feedbacken, og modtageren går i forsvarsposition. Hvis medlemmerne i en gruppe skemalægger faste sessioner til feedback, f.eks. hver uge eller hver måned, bliver de bedre til at håndtere vanskelighederne.

En anden faktor er at formalisere start og slutning på møder – check-ind og check-ud, så at sige. De meste effektive arbejdsgrupper begynder møderne med en diskussion af de indbyrdes relationer, idet hvert medlem deler positive eller negative indtryk. Det kan være i formen ”Jeg bekymrer mig om denne eller hin aftale, fordi…”, eller ”I sidste uge var jeg lettet/foruroliget, fordi…”. Spørgsmålene ved check-ud kan være, hvor tilfredse man er med mødets resultater, om man lyttede til hinanden, om der var spændinger i rummet og så videre.

Det er lederens opgave at gå foran og bringe den slags emner op på en god og passende måde. Både check-ind og check-ud giver gruppemedlemmerne en chance for at komme af med med deres bekymringer og frustrationer. Når dette ikke sker, kan det føre til stigende spændinger, og arbejdsgruppen får nedsat sin ydeevne.

Studier har vist, at arbejdsgrupper, der fokuserer på relationer, opnår det, som er blevet kaldet psykologisk sikkerhed. Det er ikke blot vigtigt for effektivitet, men også for det innovative niveau. Et prominent eksempel på en virksomhed, der systematisk er opmærksom på det, er Google. I et eksempel herfra gik en leder endog så vidt som til at dele sin personlige historie om en kræftsygdom for at understrege, at følelser var tilladte i arbejdsgruppen.