Guide: Her er din tjekliste til første formandspost

At man er en dygtig topdirektør er ikke automatisk ensbetydende med, at man også vil være en dygtig bestyrelsesformand. Opgaverne er helt anderledes, og det er også nogle andre menneskelige egenskaber, der er i spil. Blandt andet skal den dygtige bestyrelsesformand have fokus på rollen som holdleder og være afklaret med, at det er andre end ham selv, der bør have æren for virksomhedens triumfer.

En sandsynlig følge af coronakrisen vil være, at der kommer en bølge, hvor mange for første gang bliver udpeget som bestyrelsesformænd. Mange selskaber har under krisen fornuftigt nok valgt at sætte den normale rotation i bestyrelsen på pause. Samtidig kan man forestille sig, at nogle bestyrelsesformænd er udmattede efter forårets hårde arbejde, og at de gerne vil afløses.

Selskaberne kan heller ikke bare, som det var almindeligt tidligere, hyre garvede formænd, der i forvejen har deres virke i en række andre bestyrelser. Således har de proxyrådgivere, som bestyrer investorernes stemmeafgivning på generalforsamlinger, en højeste grænse for, hvor mange andre aktiviteter en formandskandidat kan have.

Der vil altså være brug for at hente nye navne ind, og der skulle være navne nok at tage af, for der er jo også mange virksomhedsledere, for hvem coronakrisen har været en anledning til at brillere.

Konsulenthuset SpencerStuart opfordrer i en guide formandskandidater og virksomheder til forsigtighed: Dét, at f.eks. et bestyrelsesmedlem eller en direktør har vist store evner, er ikke ensbetydende med, at han også vil være en god formand.

Der er mange andre faktorer i spil, og kandidaten skal også forstå, hvordan en formandspost adskiller sig fra hans hidtidige roller. Her er en tjekliste for den nye formand, som både kandidaterne selv og selskaberne kan anvende:

• Kandidaten skal i høj grad sympatisere med virksomheden og dens aktiviteter. Det vil være nødvendigt med tanke for det tidsforbrug en formandspost indebærer.

• Kandidaten skal anerkende, at formandsrollen er betydeligt mindre vigtig end den rolle, topchefen spiller.

• Formandsrollen skal være tilbagetrukken. Det er andre, der skal frem i rampelyset, og det skal formanden hjælpe med. Sat på spidsen – andre skal have æren for succeserne, mens formanden skal bære ansvaret for fejl.

• Formanden skal lede, men ikke på samme måde som en direktør. Hvor det er en dyd, at sidstnævnte leder fra fronten og er synlig for medarbejderne, er det kontraproduktivt, hvis formanden gør det samme. Denne erkendelse kan specielt være vanskelig for dem, som netop er valgt som formænd, fordi de har vist store evner som direktører.

• Formanden skal være helt åben overfor at give direktører og andre medarbejdere råd og vejledning, også når det er karrierefremmende for dem, der modtager sådan vejledning. Formanden skal ikke have noget at bevise for sit eget vedkommende.

• Formanden skal være klar til at være en ydmyg tjener for selskabet og dets aktionærer, medarbejdere og stakeholdere i en bredere forstand. F.eks. skal formanden være klar til at blive gjort til syndebuk og dermed redde en CEO.

• Ligeledes skal formanden i en ekstrem situation, f.eks. ved dødsfald, være klar til at overtage CEO-funktionen for en periode.

• Formandsrollen er ikke entydig. Forskellige situationer kalder på forskellige handlinger, og formanden skal være i stand til at omstille sig. I en situation kan opgaven f.eks. være minutiøst at kontrollere og stille kritiske spørgsmål til direktionen – i en anden at give denne direktion stærk opbakning, såvel internt som eksternt.

• Det er reglen mere end undtagelsen, at formænd kommer fra en anden branche eller sektor. Derfor skal formanden være klar til at lede et selskab udenfor sin egen hjemmebane.

• Endelig er der en række personlige egenskaber, som det er nyttigt, at formanden har. Med respekt for at ikke to mennesker – heller ikke to formænd – er ens, og at ingen kan rumme alt godt, er der tale om f.eks. forudseenhed, humoristisk sans, empati, at være en god lytter, social intelligens, nysgerrighed, fravær af sentimentalitet (som medfører manglende handlekraft ved problemer i ledelsen), integritet og mod samt evnen til at stå fast i en storm.

Foruden alt dette kommer naturligvis en masse formelle krav, f.eks. om uafhængighed, som både virksomhed og kandidat skal forholde sig til. Men den slags krav er mere ligefremme og noget, som virksomhedens jurister, eller specialister i nomineringskomitéen, kan forholde sig til.

STK