Guide: Fra tjek på anbefalinger til god adfærd/ 2

Hvornår følger en selskabsbestyrelse en god governance praksis, og hvornår gør den det ikke? En organisation kan have de allerbedste governancestrukturer med tilhørende dokumentation og overholdelse af anbefalinger, men alligevel kan bestyrelsen være dysfunktionel på grund af adfærdsmæssige uhensigtsmæssigheder.

I en syv siders guide gennemgår rådgivningsfirmaet Brown Governance under overskriften ”Boardroom Behaviours and Governance”, hvordan selskabets bestyrelse har testet sin egen adfærd. Økonomisk Ugebrev Ledelse gennemgik den første del af guiden, og fortsætter her med en gennemgang af årsager til, at bestyrelser nogle gange er dysfunktionelle:

For det første peges på, at bestyrelser ofte består af topchefer og andre selvstændige, der er vant til at lede andre. De er vant til at lede et team, og de er ikke vant til at indgå i et team af ligeværdige. Heri ligger en naturlig udfordring. Bestyrelser tager beslutninger som et kollektiv, og der er ofte skabt et grundigere beslutningsgrundlag, end det er tilfældet i den daglige operationelle forretning, hvor beslutningerne ofte tages hurtigere og mere intuitivt. Sikring af en klar arbejdsdeling mellem daglig ledelse og bestyrelse, kan være med til at løse de fleste problemstillinger, påpeges det.

For det andet påpeges, at medlemmers deltagelse i bestyrelsen af de forkerte årsager også kan give problemer. Mange siger ja til at sidde i en bestyrelse, hvor de egentlig ikke hører hjemme. Det kan være fordi der ikke var andre ved hånden, stolthed ved at sidde i en bestyrelse, eller ønsket om at kontrollere en organisation. Rådet lyder, at man skal tage en meget ærlig debat med sig selv, når man tilbydes en bestyrelsespost, om hvorvidt man har den rette profil, den nødvendige tid og en god kemi med den øvrige bestyrelse.

For det tredje er en svag bestyrelsesformand et problem for bestyrelsens funktionalitet. Det påpeges, at en stærk, kompetent og moden formand er afgørende for, om en bestyrelse kommer til at fungere godt. Uden en indsigtsfuld og imødekommende styring af bestyrelsesmøderne glider bestyrelsesmøderne hurtigt over i noget, der enten kan ende med magtkampe eller blot dårlig styring. Som afgørende byggeklodser for den gode formand nævnes en god relation til CEO’en, kompetent ledelse af bestyrelsen, respekt fra medlemmer og daglig ledelse, og en god fornemmelse af hvad rollen indebærer.

Endelig påpeges det, at en svag bestyrelsesformand ofte vil være ødelæggende for bestyrelsesarbejdet. Uden en indsigtsfuld og moden styring af bestyrelsesmøderne kan de hurtigt udvikle sig til magtkampe eller en ustruktureret dialog om de forkerte ting. Igen skal man passe på at sige ja til en formandspost, hvis man ikke føler sig klædt på til det. Ved udpegning af en formand bør der blandt andet lægges vægt på følgende: en god relation til CEO’en, kompetencer til at lede bestyrelsen, respekt fra medlemmerne og den daglige ledelse, samt en personlig fornemmelse af, hvad det kræver at være formand.

Undgå faldgruberne I guiden gennemgås også, hvad man proaktivt kan gøre for at undgå nogle af faldgruberne: For det første peges på, at der ikke kun skal fokuseres på strenge fagkompetencer ved en nyudpegning til bestyrelsen. Personlige og adfærdsmæssige kompetencer skal også passe ind i bestyrelsen. Hvis det først kikser grelt på de sidstnævnte kompetencer, er det meget vanskeligt at gøre noget ved det. For det andet bør netop personlig adfærd og karaktertræk indgår i bestyrelsens årlige evaluering, hvor direktion og de andre bestyrelsesmedlemmer svarer på anonyme spørgeskemaer. For det tredje bør en del af bestyrelsens ”efteruddannelsesbudget” også fokusere på de bløde værdier og hvordan man får bestyrelsesmøderne til at fungere med gode interpersonelle relationer. Endelig nævnes det, at selskabets governancestrukturer bør fremme en effektiv nomineringsproces, så det sikres, at der tages hensyn til alle de nødvendige kompetencer, faglige såvel som menneskelige.