Guide: Bonus til topchefen i krisetider?

Betyder udsigten til store årsbonusser, at toperhvervsledere tænker for kortsigtet og tager for store risici? UK-baserede Institute of Business Ethics, IBE, har udarbejdet en rapport, som gennemgår hvordan bestyrelser og deres lønudvalg kan tackle aflønning af topcheferne, ikke mindst i krisetider.

IBE gennemgår i rapporten ”Fair or Unfair- Getting to the Grips with Executive Pay,” hvilke overvejelser bestyrelsen bør gøre sig om topchefens lønpakke i krisetider. Udgangspunktet er, at virksomheden på den ene side kan have hårdt brug for en knivskarp topchef, som koster ekstra. På den anden side kan det går ud over virksomhedens offentlige brand og omdømme, hvis topchefen belønnes overdrevent i en tid, hvor virksomheden er i krise med løntilbageholdenhed hos de ansatte eller fyringer.

For det første skal bestyrelsen være opmærksom på, at kriser og strategiske ændringer kan kræve en helt anden aflønningspolitik end i tider med et mere normalt forretningsmiljø. Eksempelvis hvis bestyrelsen har fyret topchefen, som var ansvarlig for krisen. Så skal der måske ekstra i lønningsposen for at tiltrække en ny dygtig topchef, som vil binde an med den udfordrende opgave at gennemføre et turn around under svære vilkår.

For det andet skal bestyrelsen turde stille skrappe krav til de meget højtlønnede. Overvej om bonusser først udbetales efter en længere periode for at sikre, at topchefen ikke kun går efter kortsigtede gevinster. Bestyrelsen skal også have mod til at kræve en tilbagebetaling af incitamenter, hvis en strategi eller en implementering viser sig at blive tabsgivende. Specielt i en krise eller i en turn around situation foreslår IBE, at der udbetales en forholdsvis høj fast løn i den første periode, mens en ekstra aktieløn først betales på et senere tidspunkt.

For det tredje er det vigtigt, at incitamenterne bliver så konkrete, at direktøren ikke fristes til at tænke på kortsigtede resultater, der kan give markante kortsigtede aktiekursstigninger. I disse situationer må topchefen ikke motiveres til at tænke mere på markedet og sin egen kursgevinst – end virksomhedens langsigtede udvikling.

For det fjerde må bestyrelsen se på forholdet mellem ledelsens aflønning og aflønningen til hele medarbejderstaben. I flere lande skal virksomhederne oplyse den procentuelle lønstigning for topchefen og for medarbejderne som helhed.

For det femte bør bestyrelsen bruge megen tid på at sikre – og udvikle – interne kandidater som afløser for direktøren. Dermed kan man undgå problemerne ved at hente toppersoner udefra, netop fordi det kan presse lønniveauet i vejret og skabe problemer internt og eksternt. Hvis der er en alt for stor kløft mellem topchefen og den øvrige ledergruppe kan det svække moralen. Derfor bør bestyrelsen sikre, at der er en fair aflønning i dette lag, så der kan udvikles gode toplederemner.

Kultur og adfærd som en del af lønpolitikken
IBE mener også, at bestyrelserne i højere grad bør koble den variable aflønning med performance i relation til virksomhedens kultur og ledelsens adfærd. IBE henviser til en stribe skandaler i erhvervslivet – senest med Volkswagen og banker i både USA og Europa. Påvirkes virksomhedens kultur af aflønningerne? Stimulerer bonusordninger til at tage alt for store risici? Og kan de anspore topledelsen til at overskride en streg og endda snyde kunderne?

IBE mener, at bestyrelsen skal sikre at topledelsens incitamenter gør det mindre attraktivt at drive forretning i det etiske grænseland, hvor det kan opfattes som problematisk forretningsadfærd. IBE rejser spørgsmålet, om det er muligt at finde incitamenter, der belønner en god kultur og en god adfærd fremfor at straffe overtrædelser. Der er ingen tvivl om, at incitamenter påvirker adfærden, mener IBE, som henviser til en række forskningsresultater, der viser, at topledelsen er tilbøjelig til at skære ned på forskning og udvikling og andre investeringer for derved at kunne styrke virksomhedens kortsigtede resultater – og dermed aktiekursen for selv at få gavn af en kursstigning.

Men IBE erkender også, at det kan være svært at måle, hvordan kulturen i virksomheden påvirkes. Nogle virksomheder kan også lave et kulturelt skønmaleri for at dække over svage økonomiske resultater. I mange tilfælde modsætter aktionærerne sig, at virksomheden laver succeskriterier for ikke-finansielle resultater, netop fordi aktionærerne kun er interesseret i én ting: Afkastet. Alligevel mener IBE, at der bør ske en rapportering af ”de bløde værdier,” f.eks. kundetilfredshed, medarbejderomsætning, ulykkesstatistik og brud på egne etiske regler. En vurdering af disse forhold bør afspejles i bonus-betalingen, ganske enkelt for at lade topchefen tage ansvaret for den samlede udvikling i virksomheden.

Hugo Gaarden