Guide: 9 elementer, der måler evnen til omstilling

Enhver topleder ved godt, det er vigtigt, at deres virksomhed kan forandre sig og leve op til forandrede omverdensforhold, herunder skiftende krav fra kunder og andre stakeholdere. Men specielt i store virksomheder er det svært at afgøre, om de er omstillingsparate, og ofte finder de ud af det for sent. Bain & Company har udviklet et redskab til dette.

Vi kender det alle: På et møde udvikler man spontant en idé, og alle er enige om, at den skal søsættes. Men knapt er mødet slut, før idéen lider skibbrud. Måske fordi de involverede har travlt med andre ting. Måske fordi man i den gode stemning har undervurderet, hvor mange ressourcer der skulle afsættes. Eller måske fordi nøglepersoner, der ikke var med til mødet, ikke synes, idéen er god.

Ofte har sådanne forløb ikke så stor betydning. Men det er et problem, hvis også de forandringer, som faktisk er vigtige, hele tiden strander. Men hvad er det, der afgør og signalerer, om en virksomhed er omstillingsparat? Bain & Company har lanceret en model , som konsulenthuset mener, gør omstillingsparathed anskueligt.

1. hovedområde: Ledelse a) Formål. I forhold til den første byggeklods, ledelse, er den første underkategori virksomhedens definerede formål. Dette bliver ofte nævnt som en del af virksomhedens CSR-profil, eller som en forudsætning for en accept fra befolkningen. Men ”formål” er også et ledelsesinstrument, og det behøver ikke være fancy: Netflix er f.eks. kommet langt med et formål, der hedder, at man vil underholde folk. Det har drevet virksomheden frem fra udlejer af fysiske dvd’er til at være en af verdens førende streamingudbydere.

b) Retning. Men under ledelse skal også være en ”retning”. Den kan give sig selv, og Netflix’ medarbejdere ved f.eks. godt, hvilken specifik form for underholdning, de leverer. I andre virksomheder kan det være vigtigt at sætte ord på ikke blot hvilke ydelser eller produkter, man arbejder med, men også hvilken placering i markedet, man sigter efter.

c) Sociale sammenhænge. Den tredje faktor indenfor ledelse er at skabe ”sociale sammenhænge” mellem egne medarbejdere, og mellem medarbejderne og virksomhedens kunder. Og nogle gange mellem kunde og kunde. Som Bain bemærker: Al forandring er i sidste ende social.

2. hovedområde: Organisering a) Udvikling. Når det gælder ”organiseringen”, er første underpunkt ”udvikling”. Det dækker over, at virksomheden gennem bl.a. efteruddannelse og træning på jobbet skal udvikle sine medarbejderes kompetencer til det, tiden kræver. Det er ikke altid så nemt, som det lyder. Som banker bliver mere digitale, er det f.eks. vigtigt, at medarbejderne får større digitale kompetencer. Men det skal ikke være på bekostning af god og personlig service.

b) Handling. Andet opmærksomhedspunkt i kategorien er ”handling”. Forandringer sker ikke, blot fordi ledelsen vedtager dem – der er specifikke medarbejdere, der skal gøre noget andet, end de plejer. Det skal de hjælpes med, motiveres til og belønnes for.

c) Fleksibilitet. Det kan også være helt nye typer arbejdskraft, der skal i spil, herunder korttidsansatte eller freelancere. Den fleksibilitet skal virksomhederne være i stand til at udvise.

3. hovedområde: Samarbejde a) Kapacitet. Første delkomponent er her ”kapacitet”. Mennesker søger instinktivt stabilitet, og hvor de måske vil værdsætte forandringer, får de også hurtigt for meget af den. Der er altså en grænse for forandringskapaciteten, og derfor må der foretages organisatoriske prioriteringer om, hvilke forandringer der er mest relevante/presserende.

b) Koreografi. Kapacitetsgrænsen bliver også udfordret af, at der i mange brancher ikke er tid eller rum til en stilfærdig forandringsproces, hvor man først analyserer, derefter beslutter og så udfører. Nogle gange må virksomheden tilbage i analysefasen for at justere processen. Det indebærer det, Bain kalder organisatorisk koreografi.

c) Skalering. Og så skal omstillingsparate virksomheder være i stand til skalering – det vil sige hurtigt puste hurtig vækst i nye områder. Det er noget, mange virksomheder har fået erfaring med under coronakrisen, hvor det pludselig var nye produkter eller salgskanaler, der var i spil.

Sten Thorup Kristensen