Fire kvaliteter, der skaber X-faktor hos topchefen

Hvad skal der til for at blive opfattet som en ypperlig topleder? Faglig dygtighed er ikke tilstrækkelig. Evnen til at lede større grupper rækker heller ikke. Der skal X-faktor til: To headhuntere har identificeret fire overordnede træk, som bestyrelsen skal gå efter hos den næste CEO kandidat.

I 00’erne kørte Danske Bank en serie tv-reklamer under sloganet ”Gør det, du er bedst til – det gør vi.” En af filmene var med den dengang 13-årige Alexander Jakobsen, der havde en vis fysisk lighed med fodboldens superstjerne Ronaldinho, og han var også særdeles dygtig til at lave lækkerier med en bold. Han blev som dreng testet af storklubberne Liverpool og PSV Eindhoven. Men ifølge Wikipedia rakte talentet i sidste ende ikke til mere end en karriere i mellemstore skandinaviske klubber.

Alexander Jakobsens historie illustrerer, hvorfor man engang imellem overvurderer et talent: Man kommer til at fokusere på én særlig kvalitet. Men man glemmer, at der skal meget mere til for at danne en helhed. Sådan er det ved talentudvælgelse i sport. Sådan bør det også være, når en bestyrelse skal vælge den nye CEO.

Det anfører to headhuntere i en analyse på strategy+-business. Bestyrelserne konstaterer, at kandidaten har en række ønskede faktuelle kvaliteter. Men de tager sjældent højde for, om kandidaten rummer helheden, og om personen har x-faktor.

Gennem analyser har de identificeret fire meta-kvaliteter, som den optimale CEO typisk bør have:

De simplificerer det komplekse og gør det operationelt: Danske Banks førnævnte slogan var særdeles effektivt, mens det blev brugt. Det fortalte i en meget simpel form såvel kunder som medarbejdere, hvad banken stræbte efter. Men bemærk, at det ved nærmere eftersyn ikke er helt så simpelt endda: Det indeholder noget underforstået og antaget almindelig velkendt (hvilke ydelser, en bank kan levere) og en aspiration (at fravælge nogle ting for i stedet at fokusere på egne styrker). Reklamefilmene signalerede samtidig en moderne folkelighed og en klar afstandtagen til janteloven. Fraregnet bankens efterfølgende omdømmemæssige nedtur var det virkelig godt lederskab: Man gjorde det komplekse enkelt for stakeholderne. Man gjorde det med stor omtanke, så man fik alle facetter med, og så det var brugbart for medarbejderne: De forstod, hvad topledelsen ventede af dem.

De skaber ambitioner og mål for hele organisationen: Det er nemt at sige, at en virksomhed skal have et fælles mål. Men det er meget svært at omsætte til praksis. Det ligger dybt i mennesker at dele sig op i stammer. Og medarbejderne vil typisk føle den største loyalitet overfor de nære daglige kolleger. Imellem denne tætte gruppe og den samlede koncern er der adskillige lag, hvor der også kan opstå egne målsætninger. Incitamentsprogrammer, der belønner ud fra koncernresultaterne, gør heller ikke i sig selv nogen stor forskel i den henseende. Den dygtige topleder sørger for at anskueliggøre den enkeltes bidrag til helheden, og dermed ikke bare i ord, men også i praksis, at synkronisere ambitionerne. Med det på plads får de kontante bonusser også den ønskede effekt.

De har bevist deres evner til holdspil: Når headhuntere skal identificere mulige toplederevner, kigger de bl.a. på kandidaternes historik i stillinger på lavere niveau og undersøger, om de var gode til at samarbejde. Men selv i bekræftende fald er det ikke sikkert, at de også er gode til at samarbejde som ledere. Samarbejde kræver, at man i nogle sammenhænge træder et skridt tilbage og lader andre tage styringen, og det oplever mange ledere på højt niveau som akavet. Det kan f.eks. give sig udslag i, at arbejdet i ledergrupper kommer til at bestå næsten udelukkende af diskussioner om taktik, fordi ingen vil give sig. Det betyder så, at der ikke bliver afsat meget tid at udføre det, man ender med at beslutte.

Det uddanner ledere: Alle ved, at en god leder prøver at styrke og uddanne sine medarbejdere, herunder juniorledere og talenter på vej op gennem rækkerne. I praksis er mange ledere dog egoister og bruger deres medarbejdere til at fremme egen karriere. Egoisterne prøver at maskere det, men man kan altid se på, hvordan det i praksis er gået dem, som toplederen skulle have hjulpet frem: Hvis de rent faktisk er avanceret og har påtaget sig mere ansvar, er det godt – hvis de ikke har, bør det som minimum tænde en advarselslampe.

Sten Thorup Kristensen