Fire faktorer, der påvirker virksomheder i en coronatid

Coronakrisen vil ikke have et ”pænt” forløb, hvor man kan planlægge efter, at problemerne gradvist bliver mindre, så man i samme takt kan ophæve restriktioner og andre særlige foranstaltninger. I stedet må virksomhederne indstille sig på, at de i de kommende par år skal holde særligt øje med de faktorer, som er under forandring.

I Danmark taler politikerne om faser i genåbningen. Mange virksomhedsledere tænker måske i samme baner. De overvejer, hvornår og i hvilken rækkefølge de forskellige corona-relaterede foranstaltninger kan ophæves, indtil (i hvert fald den lavpraktiske del af) verden er normal igen. Men det er en forkert måde at se det på, argumenterer McKinsey i en artikel på sin hjemmeside.

Konsulenthusets pointe er, at virksomhederne ikke kan se coronakrisen på linje med f.eks. en storstrejke eller et hackerindgreb, hvor problemet opstår pludseligt, og hvor man så systematisk arbejder på at løse det igen og komme tilbage til normalen. Coronakrisen er dynamisk. Man ved ikke, hvordan den i sidste ende vil blive løst, og undervejs kommer der hele tiden ny viden til, hvilket gør, at den plan, der ser meget fornuftig ud, mens man lægger den, er uaktuel et kvartal eller to senere.

Så i stedet for at udarbejde en handlingsplan i punktform, med tilhørende tidsrammer for eksekveringen, anbefaler McKinsey at tilrettelægge kriseledelsen ud fra fire faktorer, der påvirker det dynamiske billede:

Efterspørgsel under forandring: Det er velkendt, at e-handlen har boomet under coronakrisen. Kigger man nærmere på tallene, er historien noget længere end blot det, at folk har købt mere end de plejer. Der er således rigtig mange kunder, der er helt nye i den forstand, at de aldrig før har handlet på nettet (i hvert fald ikke i de pågældende produktkategorier). Hele 40 procent af den ekstra omsætning kommer fra sådanne nye kunder. Mange af de gamle kunder har samtidig benyttet lejligheden til at finde nye udbydere. Det er altså ikke bare en kamp mellem fysisk og digital handel, men også indbyrdes i den digitale handel.

Detailhandlen har naturligvis i særlig grad været forandret, men dynamikken har flere dimensioner, og der er også sket ændringer i hvilke produkter, forbrugerne ønsker at købe – og hvilke de må købe.

Hurtige skift i arbejdsstyrken: Meget af det er skjult af hjælpepakker med løntilskud, men forsøg på at opgøre en reel ledighed af folk, som ikke arbejder, eller som arbejder på nedsat tid eller løn, fører frem til en ren gyser. I USA skønnes hvert tredje job at være faldet væk, i hvert fald midlertidigt. Paradoksalt nok er der samtidig mangel på arbejdskraft i visse hjørner af arbejdsmarkedet. Nogle steder kan karantæneramte medarbejdere være et problem, og mange it-specialister er i høj kurs, som følge af handel og møder på nettet. Endelig skal der findes en form omkring kontorfolkets hjemmearbejde. Nogle har elsket det, andre har hadet det.

Reguleringen er oppe i luften: Der har været meget fokus på, hvordan landene har håndteret udfordringen fra corona vidt forskelligt. I store lande som USA og Storbritannien er der også store forskelle fra den ene administrative enhed til den anden. Det har givet nyttig lærdom, at man på den måde kan se, hvad der virker mere eller mindre godt. Men for både virksomheder og myndigheder er det besværligt. Der vil således være en efterspørgsel efter at strømline den sundhedsmæssige regulering, både nationalt og internationalt.

Offentlig viden om virusbekæmpelse: I USA var der en coronasmittet mand, der nøs ind i air condition-anlægget i en restaruant og på den måde smittede alle i lokalet. Det var naturligvis ikke med vilje, men situationen var en påmindelse til alle restauranter, butikker og lignende om, at deres forskellige anlæg måske ikke er hensigtsmæssige nu, hvor også risikoen for smittespredning er et hensyn. På tilsvarende vis kommer der hele tiden ny viden om, hvad god adfærd vil sige, ligesom tidligere antagelser – f.eks. at varmt vejr i sig selv vil hæmme spredning – bliver dementeret. Virksomhederne må hele tiden følge denne nye viden, og det kan blive relevant at ændre indretning op til flere gange.

McKinsey anbefaler virksomhederne at opbygge midlertidige enheder, der følger udviklingen på de forskellige fokusområder. Det er ikke nok med den ledelsesmæssige task force – der skal også være en ”menig” stab af analytikere, kommunikationsmedarbejdere og så videre, der kan samle tråde og informationer i virksomheden.