Checkliste: Bruger bestyrelsen sin tid rigtigt?

Anvender bestyrelsen sine ressourcer og sin tid på at drøfte de „rigtige“ emner og problemstillinger?

De fleste bestyrelser har god føling med, hvad der forventes af dem, og hvilke dagsordenspunkter, de ikke kan komme udenom.

Typisk er der tale om rådgivning af topledelsen, godkendelse af fusioner og opkøb, fyring og ansættelse af ledelsen, fastsætte aflønning for topledelsen, evaluere topchefen, fastsætte effektive interne kontroller, beslutte strategi og overvåge selskabets udvikling i øvrigt.

Denne artikel nummer to om „Building Better Boards“ – om hvordan „bygger“ man en optimal og effektiv bestyrelse? handler om, hvordan bestyrelsen kan sætte disse dagsordener i system. Ifølge artiklen fra Harvard Business Review, som er forfattet af konsulentfirmaet Mercer Delta, hører det med til god governance at prioritere mellem de forskellige opgavetyper – i forhold til selskabets behov og bestyrelsens egne valg. Det kan eksempelvis ske i et skriftligt charter for bestyrelsen.

Opdeling i konkrete arbejdsopgaver: Det anbefales, at bestyrelsen definerer alle de relevante opgavekategorier og underopdeler dem i konkrete arbejdsopgaver. Herefter opstilles alle arbejdsopgaverne i et skema under overskriften „Hvilke arbejdsopgaver er vigtigst?“

Mercer Delta har i artiklen defineret 32 forskellige arbejdsopgaver for bestyrelsen. Eksempelvis under overskriften „strategi“: strategisk retning, strategiplaner og implementering af strategi. Og under overskriften „Finansiel ledelse“: Finansiel strategi, kapitalstruktur, likviditetsstyring, dividendepolitik og finansiel rapportering.

I alt er der ni overskrifter, som fremgår af selve artiklen.

Fremgangsmåden er så den, at hvert enkelt bestyrelsesmedlem på en rangliste fra 1 til 5 point bedømmer hver enkelt arbejdsopgave ud fra vigtighed og hvor meget bestyrelsen efter medlemmets vurdering bør engagere sig i denne opgave. Samme gennemgang foretages derefter ud fra, hvor meget bestyrelsen efter medlemmets vurdering faktisk engagerer sig i hver af de 32 forskellige arbejdsopgave.

Herefter sammenholdes de aktuelle og de ønskede grader af bestyrelsens engagement, både for hvert enkelt medlem, for hele bestyrelsen under ét, og der sammenlignes også med, hvordan virksomhedens topledelse ser på situationen.

Topledelsens svar kan afsløre, om der er en generel uenighed mellem bestyrelsen og topledelsen om, hvordan opgaverne og ansvaret faktisk fordeles, og hvordan de bør fordeles. Den viden kan være meget vigtig for at skabe det bedst mulige samspil mellem bestyrelsen og direktionen.

Periodisk gentagelse er nødvendig: Denne øvelse bør så gentages periodisk, da det giver bestyrelsen mulighed for at bedømme, hvorvidt den lever op til egne forestillinger om, hvad den bør beskæftige sig med, og hvordan opgaverne skal prioriteres. I sidste ende handler det også om, at bestyrelsesmøderne og den begrænsede tid anvendes bedst muligt.

„Målingen“ af bestyrelsens vigtigste arbejdsopgaver kan også hen ad vejen anvendes til at vurdere om bestyrelsens sammensætning faktisk svarer til de udfordringer og opgaver, som prioriteres højest i bestyrelsen og som anses vigtigst for selskabet.

Den „rette“ sammensætning af bestyrelsen er nemlig også afgørende for, at den kan løse de opgaver, som den anser for at være vigtige. I en amerikansk undersøgelse siger 81 procent af bestyrelsesmedlemmerne, at det bliver stadig sværere at rekruttere nye højtkvalificerede medlemmer, og 40 procent siger, at deres bestyrelse ikke har en effektiv proces for valg af nye bestyrelsesmedlemmer.

Det fremhæves, at bestyrelsens selvevaluering bør foretages på to niveauer:

For det første bestyrelsens overordnede sammensætning. Udgør bestyrelsen et fuldt hold, så hvert enkelt medlem har en særlig styrkeposition, eksempelvis indenfor branchekendskab, regnskabsekspertise, kendskab til nøgleteknologier, international erfaring og værdifulde eksterne forretningsforbindelser?

For det andet det enkelte medlems bidrag til bestyrelsesarbejdet. Mercer Delta opstiller en model for hvert enkelt medlems styrker og svagheder fordelt på fire hovedgrupper, nemlig 1) kvalitet af bidrag, 2) Forståelse af egen rolle, 3) viden og indsigt på nøgleområder og 4) deltagelse i debatten, samt 19 undergrupper. Det gør det samtidigt muligt at sammenholde medlemmets vurdering af egne styrker i forhold til bestyrelsens opfattelse.