Årshjulet: den omvendte strategiproces

September er for mange bestyrelser den måned, hvor virksomhedens strategi får et eftersyn som forløber for budgettet for det kommende år. Mens de større virksomheder med en direktion og bestyrelse nødvendigvis må køre en mere formel strategiproces, vil den typiske mindre og mellemstore – ofte ejerledede – virksomhed ikke have tradition for – eller ressourcer til – at køre en sådan proces, hedder det i denne lektion i Bestyrelsens Årshjul.

Det er imidlertid lige så vigtigt i disse virksomheder, at målsætning og handlingsplaner er formulerede i et sådant omfang, at organisationen kan arbejde om samme mål. Mens det også i de store virksomheder er vigtigt, at planen er enkelt og klart formuleret, er det endnu vigtigere i den mindre virksomhed. Klart formulerede mål og planer samt rapporteringsskemaer er en del af vejen til succes.

Ofte findes planen i hovedet på indehaveren, og den vises mere i det daglige på den måde, hvorpå man arbejder. Men der behøves ikke en meget lang strategiproces for at få disse planer skrevet ned måske bare på nogle få A4 ark. En væsentlig forskel til de større selskaber med en flerhed af ejere er ofte også, at ejerfamiliens holdninger, ønsker og personlige mål vil være en uadskillelig del af planen i disse virksomheder.

Det vil også ofte være sådan, at planerne i de små og mellemstore virksomheder vil være mere handlingsorienterede og dermed mindre ”strategiagtige”.

Dette er en helt naturlig konsekvens af kulturen i disse virksomheder, hvor den praktiske hverdag fylder meget, men hvor man også er meget ændringsparate på grund af størrelse og korte beslutningsveje. Ofte vil en ”omvendt” strategiproces være relevant, startende med en risikovurdering af de aktuelle forhold som inspiration til, hvor det vil være relevant at igangsætte tiltag. Nedenstående risikospørgsmål vil kunne hjælpe:

1. Hvad er de fem væsentligste forretningsmæssige risici, og hvad er der gjort for at styre dem?

2. Har virksomheden klart formulerede mål for hele virksomheden og for eventuel delaktivitet?

3. Er de formuleret på en måde, så de kan forstås af dem, der skal gennemføre dem?

4. Og er det gjort klart, hvad der kan gå galt?

5. Hvordan vil man løbende kontrollere de ting, der kan gå galt?

6. Hvordan rapporteres de afgørende nøgletal til styring?

7. Har man sikret sig, at de personer, der skal gribe ind, også får den relevante information og i rette tid, så de kan nå at gribe ind, før det går galt?

8. Har man afdelinger eller filialer adskilt fra hovedvirksomheden, og er der en tilstrækkelig kontrol med disse?

9. Dette kan være særlig relevant i relation til udenlandske aktiviteter.

10. Hvorledes kontrolleres de miljømæssige forhold?

11. Er virksomheden underkastet lovgivning med væsentlige økonomiske implikationer?

12. Er der etableret tilstrækkelige styrings og interne kontrolforanstaltninger for alle væsentlige forretningsområder?

13. Er der tilstrækkelig forsikringsdækning på de områder, hvor man har fundet det mest hensigtsmæssigt at forsikre?

14. Har vi en særskilt opfølgning på investeringer og andre projekter?

Denne omvendte tilgang til strategiarbejdet vil ofte opleves som mere konkret og nærværende. Det betyder ikke, at man nødvendigvis springer over formulering af mission og vision, men disse mere diffuse begreber kan formuleres i det efterfølgende stykke arbejde. En bestyrelse med eksterne medlemmer kan her være til uvurderlig hjælp, nemlig ved at gå ind i udformningen af selve planen. Man kan her se stort på en opdeling af arbejdet mellem direktion og bestyrelse. I den ejerledede virksomhed er bestyrelsen reelt ansat af ejerne til at hjælpe med kompetencer, som ikke findes i virksomheden. Og dette kan meget vel omfatte formuleringen af en strategi/forretningsplan.

Det er vigtigt, at planen omfatter handlingsplaner og finansielle mål (budgetter). Og frem for alt skal den være konkret, klar og så kort formuleret som muligt.

En hensigtsmæssig opdeling kan være:

• Mål på 1 til 3 års sigt – herunder mission og vision
• Handlingsplaner på personniveau
• Væsentlige risici
• Rapporteringsaftaler
• Budget (såvel drift som balance og likviditet)
• Direktionens og bestyrelsens årshjul til opfølgning Alt i alt ikke mere end 10 sider og eventuelt udformet på powerpoint slides.

En sådan plan opleves som nærværende for ejerlederen og kan kommunikeres klart i de fleste organisationer.

Det siges ofte, at det er bedre med en middelmådig strategiplan, der gennemføres, end med den perfekte plan, som aldrig kommer til udførelse. Det afgørende – ja hele formålet med planen er, at der sker handlinger, som fører frem til det ønskede mål.  For at realisere hovedmålene er det afgørende, at planerne formuleres på personniveau, og at der etableres systemer, som følger op på planerne. Det er derfor en ufravigelig del af strategiplanen, at den bindes sammen med handlingsplaner og med en tæt opfølgning.