Gartners bud på den gode leder under coronakrisen

Topledere skal vise mod til at prioritere mellem forskellige målsætninger. Og så skal de hurtigt dokumentere de ekstraordinære tiltag, der har virket. Sådan lyder nogle af rådene fra konsulenthuset Gartner, efter at have observeret, hvordan virksomhedsledelser har reageret på coronakrisen.

Engang var disruption et af de helt store managementtemaer. Med coronakrisen har alle fået mere disruption, end de i deres vildeste fantasi kunne forestille sig. Dermed er deres evner til hurtig omstilling blevet testet i den virkelige verden.

Det er en proces, som Gartner har betragtet med faglig interesse. Konsulenthuset har for længst bredt sig ud over sit udgangspunkt i it-verdenen. Men det er stadig de store forandringer, de har på dagsordenen, og nu er det altså konkret og synlig virkelighed for alle kunderne. I en guide giver konsulenthusets analysechef sine foreløbige iagttagelser om, hvilke karakteristika og handlinger, man kan hæfte op på de ledere, der indtil nu har gjort det godt under coronakrisen.

Den danske case
Hun nævner naturligvis ikke den danske regerings ledelse, men denne er faktisk, på godt og ondt, en god case for hendes første pointe: At ledelsen skal definere og kommunikere prioriteringer for, hvad man arbejder hen imod, og så decentralisere udførelsen af det.

Det indebærer vel at mærke, at man ikke bare nævner en række ting, man alt andet lige gerne vil have, men at man rangordner disse goder eller hensigter, og fortæller klart om det.

Det var det, der i første omgang skabte stor tryghed om Mette Frederiksens ledelse. Ingen var i tvivl om rækkefølgen af, hvad man ville: Overordnet skulle forsyningen af dagligvarer naturligvis fungere, men derefter var det vigtigste, at man begrænsede smittespredningen, så sundhedsvæsenet ikke ville bryde sammen.

I næste række skulle man med hjælpepakkerne redde så meget som muligt af økonomien. En række særlove blev vedtaget, men i vidt omfang holdt man sig faktisk til rammerne og lod borgere, virksomheder og institutioner om at fylde dem ud efter bedste evne. Det fungerede over al forventning, og smitten udviklede sig langt mindre dramatisk, end nogen havde turdet håbe på.

Men der gik mudder i det, da man skulle til at genåbne samfundet. Nu kom der modstridende meldinger om, at man ønskede så få syge som muligt, men også at gen-åbningen ville få kurverne for smittespredning til at pege opad igen. Dermed var danskerne, i hvert fald en overgang, overladt til at gætte på, hvad regeringen reelt arbejder for, og hvad målsætningen er.

Forfatterens anden pointe er, at ledelser skal undgå at forfalde til binære beslutninger – altså at stille det op som ja/nej-beslutninger. Hun skriver lidt hånligt, at det er sådan teenagere tænker: ”Jeg hader mor”, eller ”jeg elsker mor”. I virkelighedens verden kan man ofte vinde meget ved at lede efter kreative løsninger.

Ser man højrøde tal på regnskabets bundlinje, kan der være mellemveje mellem på den ene side at vente på bedre tider, og på den anden side at kaste sig ud i massefyringer. Måske vil medarbejderne gå ned i tid, eller der er andre på langt sigt værdiskabende opgaver, man kan sætte dem til, mens coronakrisen raser.

Hendes tredje pointe er, at lederen skal gøre sig umage med at være empatisk og tillidsvækkende. Hun medgiver, at det siger sig selv, men hun tager det med alligevel, fordi det har vist sig så vigtigt i situationen.

Det bliver lidt mindre selvfølgeligt med en omformulering: Lederen skal være dén, som medarbejdere stoler på og går til for råd og vejledning. I en situation med angst og stress kan man være sikker på, medarbejderne vil søge efter nogle, de kan stole på og læne sig op ad, og hvis dette ikke er lederen, vil det være nogle andre.

Som sin fjerde pointe peger analysechefen på en handling, som man måske umiddelbart ville tænke kunne vente: Nemlig at dokumentere de særlige tiltag, der sker i virksomheden. Altså simpelthen at nedskrive de velfungerende ekstraordinære løsninger, som ledelsen selv eller personer eller teams nede i organisationen har fundet på. Sådanne nedfældede beretninger kan ikke bare inspirere andre i virksomheden, men måske også uden for virksomheden, hvormed man kan bidrage til den bredere samfundsmålsætning om at kom over krisen. Husk at få detaljerne med, påpeger hun, for detaljerne vil være vigtige for dem, som skal ”genbruge” en god ide.

Sten Thorup Kristensen