Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Den danske venturemand, Michael Mathiesen, tidligere kendt fra 2M Invest, fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. I dag bruger han sine erfaringer og globale netværk på at skabe et skandinavisk-afrikansk ventureselskab med fokus på at skabe ny vækst i øst– og vestafrikanske lande. ”Jeg mener, at et ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro”, siger han.

I 90’erne var Michael Mathiesen en af de førende investorer i danske og udenlandske teknologiselskaber gennem ventureselskabet 2M Invest. Nu næsten 30 år senere går han efter at gentage succesen. I Afrika.

”Vi vil gøre det samme, som vi gjorde i 2M. Vi brød grænser. Vi var de første med en international struktur for ventureselskaber med kontor i både København og Silicon Valley. Vi var også blandt de første til at gå ind i både Taiwan og Kina”, siger Michael Mathiesen.

”Vi havde 10 gode år med fantastisk indtjening men kiksede i det 11. år.”

De erfaringer han gjorde sig i 2M og i tiden efter dens konkurs, skal nu komme ventureselskabet Bambwa Group til gode. Ventureselskabet, der har Michael Mathiesen som CEO, har indtil nu investeret i otte virksomheder fra Afrika og Norden.

Idéen er at være med til at skabe værdi ved at gå ind i de afrikanske virksomheder med en 2M-model som aktive ejere. Ikke bare for at tjene penge men også for at være med til at gøre en forskel for virksomheder og, ikke mindst, at skabe vækst og arbejdspladser på et kontinent med en hastigt voksende befolkning. Her er, hvad han tager med sig ind i det projekt fra sin karriere.

1. Udstrål ro
”Jeg mener, at en ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro. Når jeg siger det på den måde, er det, fordi jeg gennem tiderne har set rigtigt mange situationer, hvor dem, som har haft succes, er dem, der udviser ro, når et eller andet uforudset sker. Ser man på ulykker, sker de værste skader tit bagefter selv ulykken. Når man har rigtigt slemme bilulykker, klipper man tagene af bilerne, fordi du risikerer slemme skader, hvis du forsøger at hive folk ud af vragene.

Når virksomheder har deres nedture, hvad de alle kommer ud for på et eller andet tidspunkt, gælder det om at have ledere, der siger: ”Rolig nu. Lad os analysere situationen. Det kan tage en halv time eller 14 dage. Men vi går ikke i panik.” Den ro spreder sig i resten af organisationen, til andre på holdet, og det er guld værd. Samtidig har jeg set eksempler på, både hos andre og mig selv, at man får boostet sin kreativitet, når man tager den dybe indånding for at analysere situationen. Nogle gange får man paradoksalt nok skabt bedre løsninger, end man havde før.

I 2M Invest bevarede vi også roen. Og selvom det ikke lykkedes, fik vi jo rent faktisk skabt nogle muligheder, som andre så desværre ikke ville tage. Vi havde f.eks. en engelsk investor, som flere gange kom til København i sit privatfly og tilbød at redde 2M. Det var jo ikke sket, hvis vi var gået i panik. Det er et klart eksempel på, at det lønner sig at bevare roen.”

2. Nærvær
”Gennem mine 35 år med internationalt arbejde har jeg oplevet, at der rent faktisk eksisterer et globalt sprog. Og det er ikke esperanto, der var på tegnebordet engang. Nej, det er dit kropssprog. Jeg har mødtes med mennesker, hvor vi ikke kan tale direkte med hinanden, fordi jeg f.eks. ikke taler japansk og de ikke dansk, men vi har alligevel fået relationer. Vi har begge fået en fornemmelse af, at den anden er en ok person på grund af kropssproget.

Da vi i 1991 byggede en fabrik i St. Petersborg, blev jeg første gang konfronteret med vigtigheden af kropssprog. Nogle af mine superdygtige ledere sagde på et tidspunkt til mig, at i deres kultur er dit ansigt vigtigere end din underskrift. Jeg ved ikke, om jeg havde tænkt så meget over det inden. Efter den oplevelse havde jeg gennem 2M bl.a. en masse at gøre med Asien. Og det blev en del af min adfærd at være bevidst om nærvær, kropssprog og åbenhed overfor omverdenen.

Uanset om det er i St. Peterborg eller Nairobi gælder det, at hvis folk kan mærke, at du ikke er interesseret i, hvad de har at sige, er det hele lige meget. Når du spørger ’how are you?’, sætter du dig ikke til at tale i mobiltelefon, når folk svarer dig. Dit kropssprog viser, om du er nærværende.

Jeg er tit blevet spurgt, hvorfor jeg snakker med alle de mennesker hele tiden. Første gang vidste jeg ikke, hvad jeg skulle svare. Det var jo bare noget, jeg gjorde. Bagefter gik jeg og tænkte over det.

Det ultrakorte svar er, at når jeg møder et nyt menneske, som jeg har gjort de sidste 13 år i Afrika, møder jeg en ny historie. Nogle gange kan den historie fortælles på et par minutter, nogle gange ender den aldrig, fordi lige med den person er der noget, som spiller rigtigt. Jeg møder folk på alle niveauer og fra alle kulturer ud fra, at der er en ny spændende historie at høre. Men jeg får kun historierne ved at være nærværende.”

3. Kommunikation og tid
”Jeg vil i virkeligheden gerne kommunikere om alting, men jeg har meget ofte et krav om, at der også skal være tid til, at tilhørerne forstår helheden. Når jeg skal beskrive det overfor mine kolleger eller medarbejdere, siger jeg ofte: ”Du kan få alt at vide, men det kræver, at vi sætter tid af til, at jeg kan komme rundt om det hele.”

Ellers svarer det til, at du kigger ind gennem et nøglehul og kan se noget af det, der er derinde. Din hjerne – sådan er vi bygget som mennesker – skaber et billede af resten af det, du ikke kan se. Her kan vi komme rigtigt galt afsted, altså som i meget slemt til skade, ved at drage nogle konklusioner, som er noget rigtigt skidt. Jeg er meget bevidst om, at man skal have det hele med. Man skal huske at sætte rammen, så helheden kommer med. Ellers nytter kommunikation ikke meget. Det hænger naturligt sammen med mit næste punkt.”

4. Vær bevidst om, hvad du ikke ved
”Når det handler om ledelse, gælder det om at være bevidst om, hvad man ikke ved. Min gamle ven Erik Rasmussen (stifter af mediehuset Mandag Morgen, red.) udtrykte det meget tydeligt, nemlig at den klogeste mand var ham, der vidste, hvad han ikke vidste. Det betyder nemlig, at man har mulighed for at kompensere for det. Det er helt rigtigt. Samtidig får du en anden troværdighed, fordi du ikke snakker løs om ting, du ikke har forstand på.

Jeg tror i øvrigt, at det er derfor jeg har haft en rimelig succes med at investere i teknologiselskaber, selv om jeg ikke har en ingeniørmæssig baggrund. Jeg har kun min uddannelse fra Handelshøjskolen. Selv om jeg havde en rimelig forståelse for, hvordan man kunne bruge teknologien, har jeg aldrig været i tvivl om, at jeg skulle have andre til at undersøge det. Jeg har selv levet efter dette råd. Hvis jeg ikke forstår noget, skal jeg enten holde mig fra at investere i det, eller have – som jeg altid har gjort – fået folk til at gå det igennem. Helt tilbage fra de første investeringer har jeg vidst, at var det noget med trådløs teknologi, så var det ham og ham. Var det software, var det hende her. Og så videre. Den ydmyge respekt for min manglende viden har gjort, at jeg har kunnet navigere i det felt. Jeg fik andre til at trykprøve teknologierne, mens jeg kunne bidrage med viden om, hvordan man kunne udnytte det i markedet.”

5. Behersk både detaljer og visionen
”Når vi skal lede, skal vi både kunne tænke visionært og kunne detaljerne. Når jeg siger det, som egentlig lyder helt naturligt, er det rent faktisk ofte et problem. Tit ser man, at de to ting ikke følges ad. Sker det, bliver man en drømmer. Så kan vi sidde sammen på bænken nede på Bernstorffsvej og brokke os over, at vi havde en idé fem år før alle dem, som løb med idéen. Eller du kan blive nørden, der kigger på talkoder uden at bekymre sig om visionen eller de store perspektiver.

I ledelse skal man både kunne sætte det lange lys på, tænke tre-fem år ned ad banen, og samtidig være klar på, hvad vi skal nå konkret i netop denne uge. Det er en afgørende ledelseskompetence.

Som leder skal du selv have styr på begge dele, men er du smart, sørger du for at ansætte folk, der gør dig opmærksom på, når du glemmer det. Omgiv dig med mennesker, som er pisseirriterende, men de er en eller anden form for garant for, at det, vi ikke får gjort, bliver udført. Her kan man også tilføje, at det netop er en af grundene til, at vi som ledere ikke skal hyre kloner af os selv. Samtidig er det røvkedeligt. Du ved jo, hvad folk vil svare, inden de åbner munden.”