Bestyrelsens dilemma, når der skal findes plads til ejerens umulige søn

I familieejede virksomheder er det ikke ualmindeligt, at næste generation involveres i virksomheden. Ofte vil dette være en god beslutning, men det medfører også en række dilemmaer som i sidste ende må håndteres i bestyrelsen – særligt hvis der er flere ejere, skriver Henrik Ottosen og Dan B. Larsen fra DAHL Advokatpartnerselskab.

De fleste kender sikker Francis Ford Coppolas ”Godfather”-trilogi om Corleone-familien, hvor Michael Corleone spillet af Al Pacino bliver det nye familieoverhoved efter den aldrende Don Vito Corleone. I forbindelse med generationsskiftet i Corleone-familien bliver den ældre bror, Frederico ”Fredo” Corleone imidlertid forbigået.

Fredo Corleone bliver i filmene beskrevet som familiens loyale, men samtidigt uduelige og pengeforbrugende, søn. Efter være blevet fravalgt som nyt overhoved i familien må Fredo Corleone nøjes med en række små og ubetydelige jobs i familien. Loyaliteten bliver derigennem sat mere og mere på prøve, indtil Fredo Corleone til sidst ender med at forråde Corleone-familien.

Bestyrelsens dilemma
Opbygningen i danske virksomheder minder heldigvis sjældent om den, man oplever i Godfather-filmene. Dette ændrer dog ikke på, at Fredo-effekten er et reelt dilemma i mange virksomheder – og dermed også ofte noget bestyrelser bliver konfronteret med.

Ejeren af virksomheden vil ofte have en interesse i at inddrage næste generation i virksomheden drift og udvikling. Uanset om næste generation en dag skal overtage ejerskabet af virksomheden, er det dog ikke ensbetydende med, at de også skal overtage ledelsen.

Det første dilemma opstår, hvis familierelationen bliver den bærende kvalifikation. Først og fremmest vil det nemlig være skadeligt for

virksomheden, hvis næste generation alene på den baggrund opnår en position i virksomheden, som vedkommende ikke har evnerne til.

Helt åbenlyst er det skadeligt for virksomheden, hvis en beslutningstager mangler de nødvendige kompetencer til at træffe de rigtige beslutninger. Dette medfører dårlige beslutninger, som skader virksomheden.

Derudover vil det oftest være skadeligt for organisationen, hvis det er tydeligt, at en leder har opnået en position, som vedkommende ikke har evnerne til. Dygtige medarbejder – som måske endda selv føler sig forbigået til den pågældende position – vil ofte kunne se problemet, men vil opleve frustrationerne over ikke at kunne gøre noget ved det.

Særligt skadeligt bliver det, hvis den pågældende tillader sig en adfærd, som ikke tillades blandt andre ansatte.

Det andet dilemma – som også udspiller sig i ”Godfather” – opstår i den situation, hvor ejeren ikke tillægger næste generation de nødvendige egenskaber til at drive virksomheden, og derfor kun tildeler familiemedlemmerne en mindre betydningsfuld eller decideret underordnet stilling. Dilemmaet bliver selvfølgelig særligt tydeligt, hvis den pågældende person ikke er enig i beslutningen og føler sig forbigået.

For det første vil en person i denne situation ofte tillade sig nogle beføjelser, som ikke normalt vil følger med denne position eller stilling. Dette er åbenlyst uhensigtsmæssigt.

Derudover vil vedkommendes eventuelle overordnede hurtigt ende i en låst situation. Det er sjældent nogen ønskeposition at være overordnet for en person, som har familiemæssige bånd til ejeren, eller måske endda er en del af ejerkredsen. Situationen forværres kun, hvis vedkommende føler sig forbigået og ikke er tilfreds med sin underordnede rolle. Derved risikerer man også at miste en ellers dygtig leder, hvis den overordnede kører træt i situationen.

Anbefalinger til bestyrelsen
Bestyrelsens udgangspunkt må altid være virksomhedens bedste. Det forhold, at en ejer ønsker at næste generation skal indtræde i virksomheden, bør give anledning til en række overvejelser i bestyrelsen. Dette gælder specielt i den situation, hvor der er flere ejere.

Overvejelser, som bestyrelsen bør have sig særligt for øje:

• Ansættelsen af familiemedlemmer bør ske efter samme standarder og krav til kvalifikationer som almindelige medarbejdere,
• Familiemedlemmer bør ansættes på samme vilkår, og være underlagt samme regler, kontroller, overvågning, ansvar og præstationskrav som øvrige medarbejdere,
• Hvis familiemedlemmet skal indgå i virksomheden med henblik på at overtage ledelsen på sigt, bør der laves en klar karriereplan. En sådan kan med fordel udarbejdes i samarbejde med bestyrelsen og eksterne rådgivere,
• Hvis familiemedlemmet skal ”beskæftiges” med en mere underordnet rolle, skal det sikres, at familiemedlemmet er indforstået med rollen. Hvis det pågældende familiemedlem fremadrettet skal eje en del af virksomheden, bør det overvejes, om dette skal ske gennem et aktivt ejerskab. Dette vil nemlig ofte være uhensigtsmæssigt.
• Overvej konsekvenserne, hvis ansættelsen af familiemedlemmet ikke fungerer. Er bestyrelsen så klar til at drage konsekvenserne?

Er der flere ejere i virksomheden, bør der udarbejdes egentlige retningslinjer for ansættelsen af familiemedlemmer, sådan at ansættelsen af familiemedlemmer i højere grad sker til gavn for virksomhedens drift og vækst end af hensyn til ejerens familie.

Forfatterne er Henrik Ottosen og Dan B. Larsen, der begge er advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.