Sådan udskiftes tantebestyrelsen

Bestyrelsesformand Svend Bang Christiansen giver her gode praktiske råd til ejerlederen om, hvordan „tantebestyrelsen“ kan erstattes med en mere aktiv bestyrelse.

Bang Christiansen er selv bestyrelsesformand i ejerledede virksomheder og deltager i bestyrelsesnetværket Asnet. Stadig flere ejerledede selskaber styrker i disse år ledelsesarbejdet ved at erstatte inaktive bestyrelser med kompetente erhvervsfolk, der reelt kan tilføre inspiration til udvikling af virksomheden.

Ofte er der tale om et stort kulturskift for en ejerleder at tilknytte professionelle personer til bestyrelsen. Det betyder nemlig, at ejerlederen (sammen med bestyrelsen) skal finde ud af, hvordan bestyrelsen kan anvendes til at styrke virksomhedens udvikling, og hvordan denne dialog indrettes mest effektivt. Der er ikke tvivl om, at både ejerlederen og bestyrelsen skal lægge kræfter i at få samarbejdet til at fungere. Og her skal andet og mere til, end hvad der står i aktieselskabsloven og vedtægterne. Nogle ideer til inspiration kan være:

1. Vær sikker på at det er alvorligt ment: Ejerlederen bør gøre op med sig selv, om han eller hun reelt er indstillet på at inddrage bestyrelsesmedlemmerne i processerne før beslutninger tages. Det er jo både spild af tid og penge, hvis bestyrelsesarbejdet alene er at lægge øre til, hvad ejerlederen har gennemført siden sidst. Her bør de professionelle bestyrelsesmedlemmer også tage deres egen tid alvorligt og sige fra, hvis de kun er til pynt.

2. Find den rette struktur i samarbejdet: Her bør man hellere se mere nuanceret på, hvordan bestyrelsesarbejdet reelt kan foregå bedst, end at holde sig til at alt skal ske på de formelle bestyrelsesmøder. Det kan være en fordel at se bestyrelsen som et advisory board og inddrage de enkelte bestyrelsesmedlemmer i arbejdet mellem de formelle møder. Det kan være en god måde at få en grundig dialog med personer, som lige netop har den kompetence, ejerlederen mangler. Og det åbner mulighed for, at ejerlederen mere kan se sine bestyrelsesmedlemmer som sparringspartnere end som en slags modspillere.

3. Del bestyrelsesarbejdet op i to: Sådan at der f.eks. er 4-6 egentlige bestyrelsesmøder om året. Men månedlige møder mellem ejerlederen og bestyrelsesformanden, hvor man i et uformelt miljø kan diskutere problemerne og få den nødvendige sparring frem – også når det går på at få ejerlederen til at „lære“ at bruge sin bestyrelse.

4. Udnyt værdien af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer: I den ejerledede virksomhed, kan værdien af bestyrelsesarbejdet forøges ved at skabe et miljø, hvor de medlemmer, medarbejderne har udpeget, aktivt opfordres til at være åbne og direkte i deres tilkendegivelser. Det kan eksempelvis ske ved, at de opfordres at gå direkte til bestyrelsens formand, hvis de føler at noget er ved at ryge af sporet – eller hvis den daglige ledelses beskrivelser af selskabets situation ikke forekommer dækkende. Bestyrelsen er meget afhængig af de informationer, den får fra den daglige ledelse. Og her er det reelt topmålet af loyalitet både overfor virksomheden og ejerlederen at sikre, at bestyrelsen kan være så objektiv som muligt i sin rådgivning.

5. Tilpas bestyrelsen løbende: Den ejerledede virksomhed er karakteristisk ved, at toplederen er given, indtil vedkommende selv vil andet – uanset om den pågældende er den bedste til opgaven eller ej. Derfor har bestyrelsen i denne type virksomheder en særlig vigtig rolle og bør være „praksisnær“ i sin arbejdsform og sit engagement. Det kan i den sammenhæng være værd at hente inspiration i den engelske/amerikanske ledelsesstruktur, hvor man har executive og non-executive directors. De sidstnævnte har karakter af heltidsansatte bestyrelsesmedlemmer, der er aktive i enkeltsager af særlig karakter, og hvor bestyrelsesmedlemmers særlige kompetencer gøres ekstra aktive til støtte for den daglige ledelse. Derfor – sørg for at bestyrelsen altid er sammensat sådan, at ledelsens styrke er optimal.

6. Definer klare målsætninger: Og vigtigst af alt – sørg altid for, at virksomhedens mål er veldefinerede, og at det er, hvad man arbejder for at nå, herunder at de økonomiske mål konkretiseres og forfølges – som om virksomheden ikke var ejerledet, og at strategiske mål som opkøb eller salg ikke er ejerens hemmelighed. Og for ejerlederens vedkommende – accepter at det er bestyrelsens opgave at inspirere den daglige ledelse til det bedst mulige resultat. En drøftelse af disse ideer mellem den eksterne bestyrelsesformand og ejerlederen kunne være en metode til at sikre, at man „taler samme sprog“ før samarbejdet indledes.