FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Bestyrelsesformandens Guide Ejerlederen vil bestemme selv

Ejerlederen vil bestemme selv

Hvordan anvender ejerlederne typisk deres bestyrelser, hvis de overhovedet har nogen?

Dette spørgsmål har professor Mette Neville fra Handelshøjskolen i Århus tegnet et billede af. Det generelle svar er: ejerlederne vil bestemme selv, og derfor har mange af dem ikke professionelle bestyrelsesmedlemmer udefra. Faktisk er selvbestemmelsen langt vigtigere end et stort overskud, viser undersøgelsen.

Konkret har Mette Neville undersøgt 1313 tilfældigt udvalgte anpartsselskaber med mere end én ejer, blandt andet for at kortlægge bestyrelsesstrukturen i de mindre og mellemstore selskaber. Kortlægningen er suppleret med en spørgeskemaundersøgelse for at identificere, hvad der driver „ejerlederne“ – hvad der er vigtigt for dem.

Konklusionen har Mette Neville fremlagt på en workshop, der blev afholdt af Danish Corporate Governance Network: 909 af selskaberne har kun en direktør, som næsten altid er ejerleder. 365 har både en bestyrelse og en direktør. Og 39 har kun en bestyrelse, idet ledelsesstrukturen i anpartsselskaber er frivillig, og der skal altså ikke være en bestyrelse som i aktieselskaber. 2/3-dele af selskaberne har to ejere, 22 procent har tre ejere og resten har tre ejere eller mere. Over 70 procent af ledelserne i de undersøgte selskaber er også ejere.

Kortlægningen viser også, at bestyrelserne i 46 procent af selskaberne alene består af selskabets ejere. I knap halvdelen af selskaberne er der altså ingen eksterne bestyrelsesmedlemmer, som alene er valgt ud fra kompetencer. Ejerstrukturen er sådan, at 35 procent af selskaberne er familieejede, 28 procent er ejet sammen med tidligere forretningsforbindelser, og 25 procent er ejet sammen med venner og bekendte.

Da alle ejerne i 62 procent af virksomhederne også arbejder på virksomheden, er der ofte ingen interessekonflikt mellem ejere og den daglige ledelse, som man ser i børsnoterede selskaber. „Her findes der ikke de traditionelle problemstillinger omkring corporate governance, som vi typisk fokuserer på i selskaber med spredt ejerkreds. Derfor har man heller ikke brug for en bestyrelse til at kontrollere ledelsen og sikre, at de varetager aktionærernes interesser“ siger hun.

I familieselskaberne bevirker familierelationerne også, at der ikke er interessekonflikter mellem ejerne. „Her bygger værdierne i høj grad på lighed, tillid og loyalitet, der styrer tingene i ledelsen,“ siger Mette Neville. Andre målsætninger hos ejerlederen Hun ser flere fordele for de ejerledede selskaber: Ejerlederen bliver drevet efter andre målsætninger end at maksimere overskuddet og tjene mange penge. I stedet er det langt vigtigere at bevare sin selvstændighed og selvbestemmelse, og uafhængighed til at føre egne ideer ud i livet står også meget højt på ønskelisten.

Meget langt nede på denne ønskeliste kommer stort overskud og en god løn. Da lønnen ikke er nummer ét, holder ejerlederen sig heller ikke tilbage for at arbejde 90 timer om ugen, hvis det skulle være nødvendigt. Det personlige engagement betyder også, at medarbejderne i den ejerledede virksomhed ofte lader sig rive med, og de accepterer i højere grad at knokle ekstra i forhold til i virksomheder med en lønmodtagerkultur.

Ejerlederen lægger ofte mere vægt på omdømme i lokalsamfundet og er derfor tilbageholdende med at foretage fyringer. Ejerlederen er ofte bedre til at håndtere kriser, fordi han eller hun er parate til at kæmpe til det sidste og om nødvendigt „gå ned med skibet.“

En ansat direktør vil ofte i højere grad føle sig ansporet til at finde andre udfordringer. „Den ejerledede virksomhed har nogle fordele. Den har også en hurtigere og mere fleksibel beslutningsstruktur. De personlige relationer og gensidig tillid er med til at skabe ens målsætninger. Få udskiftninger i topledelsen er også med til at give ekstra troværdighed i omverdenen,“ siger Mette Neville.

Hun konkluderer, at de små og mellemstore virksomheder befinder sig i en helt anden verden end de store selskaber. Hun advarer derfor mod, at myndigheder og andre bare kritikløst anvender de redskaber, som anvendes på store selskaber på de mindre og mellemstore selskaber. Mette Neville påpeger, at der i ejerledede selskaber kan opstå særlige problemer omkring generationsskifte og konflikter mellem ejerne, især hvis der ikke i aktionæroverenskomsten er redskaber til at håndtere sådanne situationer.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer