Guide: Topledelsen under pres – 10 vigtige indsigter

Vi befinder os i en turbulent tid, og det præger både nyhederne og samtalerne rundt om middagsbordet. Hver dag er der nye begivenheder. Verdenssituationen ændrer sig konstant. Det betyder, at topledere bør gentænke den måde, de arbejder på. Her er nogle af de strategier, toplederne i førende virksomheder sætter i gang, ifølge Russell Reynolds.

1) Læg mærke til, hvordan medarbejdere reagerer. Krisetider giver en unik mulighed for at få indblik i, hvad medarbejdere egentlig er lavet af. Hvordan håndterer de enkelte ansatte opgaver i en stresset situation? Det er svært at fake sig igennem, når man er presset. Nogle vil træde frem som talenter, mens andre vil knække. Hold øje med dem, der bevarer overblikket, har overskud, selvindsigt og fleksibilitet.

2) Spil både offensivt og defensivt. Krisetider får mange til at trække sig tilbage og spille sikkert. Når konkurrenterne holder igen, åbner der sig en sjælden chance for at tage store skridt fremad. At spille forsvar er nødvendigt, men de bedste ledere tænker også offensivt. De søger efter muligheder midt i kaosset og bevarer samtidig roen. Det er den dobbeltsidede tilgang, der gør, at man kan komme stærkt ud på den anden side.

3) Ledere bør støtte hinanden. I usikre tider har mange topledere en tendens til at trække sig ind i sig selv. Man glemmer at række ud, hjælpe hinanden, og stå sammen. Ironisk nok bliver ledere mere individualistiske netop i det øjeblik, hvor fællesskab og lederskab er allervigtigst. De bedste ledere holder fast i at bakke op, give støtte, sparring og et lille skub i ryggen, når der er brug for det.

4) Sats på ro, vedholdenhed og mentalt overskud. Usikkerhed lægger et tungt pres på ledere. Det tester deres evne til at holde hovedet koldt. Kig efter – og giv mere ansvar til – dem, der udviser en kombination af ro, kompetence og selvsikkerhed.

5) Anvend ledelsestalent strategisk. Krisetider er ikke kun noget, man skal igennem – de kan også bruges til at spotte og udvikle nye ledere. De bliver kastet direkte i ilden. Men det er netop dér, de har mulighed for at vokse. Sørg for at vigtige opgaver ikke kun lander i de ‘sikre hænder’, men også hos dem, med stort potentiale.

6) Giv ledere spillerum til at lede. Når tingene bliver usikre, får mange topledere lyst til at tage styringen selv – og skubbe deres egne ledere lidt ud på sidelinjen. Det sker ofte i bedste mening for at mindske risiko. Men det ender tit i micromanaging. Undgå at falde tilbage i gammeldags kommandostil. Hold fast i at uddelegere ansvar og give plads – også når det er allermest fristende ikke at gøre det.

7) Lad stjernerne skinne klart. Sørg for, at seniorledere ikke lader hierarkiet kvæle fremkomsten af de nye ledere med nye idéer. Potentiale træder tydeligt frem i tider med usikkerhed. Ofte kommer det stærkeste lederskab fra dem, der ikke har en formel titel. Sørg for at vejen er banet for de medarbejdere der har lysten og evnen til at træde frem.

8) Antag ikke, at markedet for talent bliver lettere. I usikre tider bliver folk som regel mere forsigtige. De bliver helst, hvor de er – også selvom de egentlig ikke er tilfredse med deres nuværende job. Mange spår, at arbejdsmarkedet åbner op, og at det bliver lettere at rekruttere. Men hos Russell Reynolds tror man ikke på det scenarie. Virksomheder bør derfor holde øje med udviklingen og være strategiske i forhold til deres interne talentpipeline – frem for at satse på, at man bare kan hente folk udefra.

9) Vær opmærksom på (men ikke styret af) signalerne fra talentbeslutninger. Det er helt naturligt at stramme budgettet, udskyde eller sætte investeringer på pause, når alting virker usikkert.

Men husk: Skærer man for hårdt i talentudvikling, kan det sende det forkerte signal – nemlig at det er en luksus og ikke en nødvendighed. Medarbejdere kan tolke det som om deres udvikling ikke er en prioritet. Og så kan det hurtigt ligne en kortsigtet løsning på noget, der er helt centralt for virksomhedens fremtid.

10) Kolde rekrutteringsmotorer er langsomme at starte igen. Efter tidligere nedgangstider har mange virksomheder oplevet, at det tager lang tid at få gang i rekrutteringsmotoren igen – og få bygget en ny talentpipeline op, hvis den gamle er lukket helt ned.

Hvis man er nødt til at sætte ansættelser på pause, så overvej, hvordan motoren stadig kan holdes i gang. Det kan være gennem talentkortlægning, løbende kontakt til kandidater eller andre små greb. Det gør en kæmpe forskel, når markedet igen begynder at røre på sig.

MAL