Guide: Sådan skrues den nye topledelse sammen

Topledelsen bliver løbende bredere – med flere roller og nye kompetencer. Men det fører også til øget kompleksitet, større samarbejdsudfordringer, overlappende ansvarsområder og nye krav til rekruttering. Deloitte har analyseret topledelserne i Fortune 500-virksomheder og gennemgået 46.000 jobopslag for toplederstillinger i perioden 2018 til 2023. Her er, hvad de fandt frem til.

Der bliver systematisk tilføjet nye roller til ledelsesteamet, samtidig med at ansvaret for de eksisterende funktioner vokser. Resultatet er en mere kompleks ledelsesstruktur.

Deloittes analyse bekræfter den udvikling. I perioden fra 2018 til 2023 er topledelsesteamet i gennemsnit vokset med 23 pct. – fra 6,7 til 8,2 personer. Samtidig er kravene til kompetencer i etablerede roller steget med over 20 pct.

Tre underliggende drivkræfter ser ud til at være med til at sætte gang i den nuværende udvidelse af topledelsen:

Drivkraft 1: Vækstambitioner. Verden er under kontinuerlig forandring, og det er nødvendigt, at topledelsen følger med. Især hvis man ønsker at vækste. En af de vigtigste drivkræfter til forandringen i topledelsen er nemlig ønsket om vækst. Hvilket ofte kræver mere specialiseret viden og flere kompetencer.

Det handler ikke bare om at få flere folk om bord, men om at gøre virksomheden i stand til at håndtere større kompleksitet og nye udfordringer. Samtidig fungerer de nye roller også som et signal – både internt og eksternt – om, hvor virksomheden er på vej hen – og hvad man vælger at prioritere.

Drivkraft 2: Lovgivning og compliance. En anden vigtig drivkraft bag forandringerne i topledelsen er det lovgivningsmæssige landskab, som hele tiden udvikler sig. Nye krav og reguleringer kommer løbende. Derfor bliver det stadig vigtigere, at topledelsen har en solid forståelse af jura og compliance.

Det handler ikke kun om at sikre overholdelse af reglerne – men om at kunne navigere proaktivt og skabe værdi indenfor de nye rammer.

Drivkraft 3: En digital verden. Den tredje drivkraft bag udviklingen i topledelsen har at gøre med digitalisering. Data og teknologi er ikke længere blot støttefunktioner – de er blevet helt centrale elementer i forretningen – og spiller derfor også en central rolle i topledelsen. I takt med den udvikling bliver det tydeligt, at fremtidens ledere skal være i stand til at forstå og udnytte data, drive digitale transformationer, og sikre at teknologiske muligheder bliver omsat til reel værdi. Mange ledere peger på to gennemgående udfordringer:

Den første handler om manglende rolleafklaring. Når grænserne mellem funktioner ikke er tydeligt defineret, opstår der let enten overlap eller siloer – begge dele kan føre til ineffektivitet og konflikter. Derfor er det afgørende, at virksomheder tænker grundigt over, hvordan nye roller skal afgrænses, og hvordan de bedst muligt spiller sammen med de eksisterende.

Den anden udfordring handler om rekruttering til topledelsen. Det ideelle scenarie er selvfølgelig, at der er en helt naturlig efterfølger – en person, der er blevet udviklet til rollen over tid. Men i praksis er det sjældent så enkelt. At finde en ny topleder er derfor ikke bare en hurtig beslutning, men snarere en langsigtet investering.

Men hvordan sikrer man, at det fungerer i praksis?

De ledere, Deloitte har talt med, peger på tre forskellige strategier, der kan gøre en stor forskel.

1) Først og fremmest handler det om at forberede den eksisterende topledelse på forandring. Det gør man bedst ved både at løfte blikket og tænke langsigtet – og samtidig være klar til at justere undervejs. Et godt eksempel kommer fra pharmaindustrien, hvor man arbejder med 10-års strategier for at kunne træffe bedre beslutninger her og nu.

2) Dernæst skal man lokalisere knudepunkter for samarbejde – og styrke disse punkter. Det er især funktioner som jura, HR, teknologi og data, der går igen – områder som helt naturligt har mange berøringsflader.

3) Sidst, men ikke mindst, skal man tænke over, hvem fremtidens ledere skal være – og hvordan man udvikler dem. Den klassiske lineære karrierevej er på vej ud. I stedet er flere virksomheder begyndt at rotere ledere mellem afdelinger for at give dem en bredere forståelse.

Og så handler det ikke kun om faglige kvalifikationer, men i høj grad også om menneskelige egenskaber. Evner som kritisk tænkning, samarbejdsevner og nysgerrighed bliver afgørende – både nu og i fremtiden.

MAL