Ukraine: Vigtige erfaringer fra krisestyring skal i brug igen

For de fleste virksomheder blev coronakrisen ikke så slem, som man frygtede ved dens udbrud. Men det er ikke givet, at det går på samme måde i forbindelse med krigen i Ukraine. Nøgtern realisme, også om det værst tænkelige, er vigtig, når en krise rammer virksomheden. Russel Reynolds genopfrisker i den anledning erfaringerne fra marts 2020.

Coronakrisen skabte en generation af topledere med førstehåndserfaring i akut krisestyring. Den erfaring bliver der nu brug for igen, hvor følgevirkningerne af krigen i Ukraine skal håndteres. På den måde kan det virke overflødigt, når Russel Reynolds i en artikel bringer en opsamling af de gode råd til bestyrelser og topledere fra marts 2020. Men omvendt er der måske nogle ting, vi allerede har fortrængt. Alle virksomheder fik travlt med at sikre deres medarbejdere, eller i det mindste give dem mulighed for at sikre sig selv. Rejsebranchen måtte imødese den nedtur, der også indfandt sig, mens leverandører af elektronik til hjemmekontorer omvendt skulle forberede sig på et stort mersalg. Imellem de to yderpunkter var det mere mudret, og der var mange overraskelser. Der gik måneder, før man indså, at logistikoperatører og ejendomsmæglere ikke stod til tab, men tværtimod til historisk høj indtjening. Der gik endnu længere tid, før man indså, at hele industrier ville komme til at lide under mangel på råvarer og komponenter.

Det er altså farligt at lulle sig ind i en forestilling om, at man bare skal gøre det samme en gang til, også selv om der igen er stærke følelser i spil. Og det menneskelige hensyn til medarbejderne går igen. I hvert fald i de virksomheder, der har aktiviteter i de krigsførende lande og deres nabolande.

Også denne gang vil der komme både positive og negative overraskelser. Der er altså en udvikling, der skal følges og reageres på. Så her er konsulenthusets anbefalinger til topledelserne, inklusive bestyrelserne, delt op i tre hovedpunkter.

Hold klare kommunikationslinjer: Under en krise er det endnu vigtigere end ellers, at den interne kommunikation fungerer optimalt. De tre vigtigste linjer at holde åbne er mellem CEO og bestyrelsesformand, mellem CEO og resten af bestyrelsen, og mellem bestyrelsesformand og resten af bestyrelsen. I nogle tilfælde kan det være relevant med flere møder, eller flere samtaler mellem CEO og formand. Men afhængig af situationen i virksomheden kan det også være, at man netop skal holde sig til de planlagte møder i kalenderen. Det er vigtigt, at man ikke spilder tid med at dele uvæsentlige informationer.

I den sammenhæng skal man også være opmærksom på de chefer nede mod pyramidens bund, der ser ting, som de og deres afdelinger ekstraordinært kan gøre for virksomheden eller f.eks. ukrainerne. Formand og CEO må sortere i disse henvendelser.

For især formanden er der en udfordring mere: Under en krise, der også har stor betydning for den valgte strategi, kan det være fristende at give en hjælpende hånd med den daglige ledelse. Det kan også godt være relevant, men i udgangspunktet er det bedst, at bestyrelsen holder sig til sin normale kontrol- og støttefunktion.

Hold blikket på det lange sigte og vær realistisk:
For langt de fleste kom krigen som en stor overraskelse. At starte den forekommer at være et irrationelt træk fra Putins side. Måske er der stadig en mere eller mindre erkendt opfattelse af, at den nok snart stopper igen, og at verden vender tilbage mod noget mere normalt.

Men det er også vigtigt at drage den læring, at worst case-scenariet ikke bare er en teoretisk mulighed – det kan være det, der bliver virkelighed. Det gælder også i de kommende uger, måneder og år. Topledere må være realistiske om de ulykker, der i værste fald kan ramme deres virksomheder som følge af krigen.

Vær opmærksom på kulturen: En krise afslører altid noget om personer og organisationer. Folk vil se, hvilke virksomheder der formår at gøre en forskel. De samme dynamikker gælder i selve ledelsen. Bestyrelsen får lejlighed til at se, hvem i direktionen og øvrige ledelseslag, der går foran og er konstruktive, når det brænder på. Internt i bestyrelsen vil det blive afsløret, hvilke medlemmer der formår at løfte sig over daglige trakasserier – og hvem der netop ikke formår dette.

Sten Thorup Kristensen