Guide: Kendetegn ved det gode lederskab i krisetider

Bløde værdier som empati, gennemsigtighed og fleksibilitet burde prioriteres, når krisen buldrer og fremtiden ser usikker ud, skriver konsulenthuset Bain & Company i en guide

Kravene til den ”gode leder” steg drastisk, da Covid-19 krisen ramte samfundet og erhvervslivet. Mange nye uforudsete situationer skulle håndteres: hjemmearbejde, nye rutiner og økonomisk turbulens. Nu står vi igen overfor en ny tid, som ingen kunne have forudset – den menneskelige og økonomiske tragedie, nemlig Ukraine-krigen, en lurende energikrise og usikre makroøkonomiske udsigter.

Konsulenthuset skriver, at man ret beset kan se de seneste to år som en generalprøve for tiden, der venter forude. Der stilles igen nye krav til erhvervslivets topledelser – både på individniveau, i teams og i bredere organisatoriske sammenhænge.

Men det er sådan, verden ser ud i dag: I konstant forandring. Topledere, der formår at bruge den nuværende krise til at reflektere, lære og tilpasse sig vil være bedre positioneret til at stå stærkere og håndtere fremtidige udfordringer, lyder budskabet.

Fremadrettet ses vindervirksomhederne at leve op til følgende krav:
• Kunderne skal opleve, at virksomheden hjælper dem med eventuelle nye problemstillinger i kølvandet på den nye multikrise.
• Medarbejderne skal opleve, at de føler sig trygge og bliver inspireret til at lære, vokse og hjælpe virksomheden med at nå sit formål.
• Aktionærerne skal opleve, at ledelsen arbejder langsigtet, da de normalt vil værdsætte vedvarende succes fremfor kortvarig profit.
• Lokalsamfundet skal opleve og beundre, at virksomheden bidrager til deres velfærd.

For topledelsen handler det om hele tiden at stoppe op, reflektere over hvad der sker i omgivelserne og internt i virksomheden og være parat til at tilpasse sig nye situationer. For at indkapsle og fuldt udnytte den viden, man tillærer sig undervejs, nævner konsulenthuset tre spørgsmål man som topleder bør stille sig selv.

1. Hvordan har jeg forandret mig som person i forhold til de nye omverdensforhold?Gode ledere kender sig selv. De er selvbevidste, ved hvad der påvirker deres væremåde og kender deres reaktionsmønster. De ved, at især i krisetider er det afgørende at være åben og villig til at lære af erfaringer, altså have et ”learning mindset”, som Bain & Company beskriver som følgende:
   • At stole på sine medarbejdere og bakke dem op.
   • At lytte aktivt til sine medarbejdere – lære dem at kende, høre hvordan de har det og derved skabe samhørighed.
   • At vise sårbarhed. Tiden lige nu er usikker for mange brancher, og det virker mere troværdigt at stå ved, at man som leder ikke har alle svarene.
   • At missionen er større end én selv (krisetider tester vores ”sense of purpose” – hvad er meningen med det hele, og hvad er virksomhedens rolle i det?)
2. Hvordan har mit samspil med teamet forandret sig?Teams, der stoler på deres leder, performer bedre. Troværdig, pålidelighed og fortrolighed ansporer tillid. Mange ledere kæmper med at være fortrolige med deres medarbejdere, selvom det er den vigtigste faktor i at opbygge tillid. Teams, hvor medarbejdere kender hinanden personligt og derved forstår hinanden bedre, har højere produktivitet og performer bedre.
3. Hvordan tager jeg del i organisationen nu anderledes end før?Kommunikation med medarbejderne i stressende tider skal gribes anderledes an, da mental larm betydeligt reducerer evnen til at rumme nye informationer og forholde sig til dem. Derfor er det vigtigt at holde beskeder korte og præcise, kommunikere med empati – gerne via afdelingsledere og topledere, som medarbejdere nærer ekstra stor tillid til.

Kort sagt vil talentfulde topledere i denne tid gøre status over, hvad de har lært i løbet af de seneste to år. De, der øger tilliden i alle deres rækker og sætter empati, gennemsigtighed og ydmyghed først, vil være bedre rustede til at styre udenom uventede bump på vejen forude, lyder budskabet fra konsulenthuset.

Morten W. Langer