Guide: Hvad nu hvis ”ny normal” bliver til ingen normal

En krise kommer næsten pr. definition som en overraskelse, og i hvert fald kan man ikke forudsige, hvad den næste krise mere præcist kommer til at handle om. Alligevel er det muligt at gøre noget for at øge sandsynligheden for, at man har et team, der kan håndtere situationen.

Ordet krise er kommet på mode. At dømme efter hvad folk siger, befinder vi os i en sump af klimakrise, energikrise, logistikkrise, ulighedskrise, diversitetskrise, plastikkrise og meget andet, som man kan google sig frem til, hvis man mangler tidsfordriv en søndag eftermiddag.

Den amerikanske tænketank The Conference Board vurderer i en guide, at vi står i en æra, hvor det ikke giver mening at tale om ”en ny normal”, som man gjorde efter finanskrisen: Der er slet ingen normal mere. De giver virksomhederne syv råd til, hvordan de skal navigere i denne æra.

Om vi faktisk lever i en tid med mange kriser og rystelser, kan man filosofere over. Meget opstandelse handler i virkeligheden om ting, man frygter skal ske, men som man glemmer igen, når de ikke sker alligevel.

Eksempelvis er der mange gange advaret om en nært forestående lavkonjunktur gennem det seneste tiårs uafbrudte højkonjunktur. Vi blev ramt af coronaen, men i årtierne forinden var der vel en håndfuld andre nye virale sygdomme, som hver især fik meget omtale og vakte stor bekymring, men som aldrig kom til vores del af verden.

Men ubestrideligt er det, at kriser kommer hen ad vejen, og at det er godt at bygge en solid organisation til at modstå dem. Så her er de syv råd fra tænketanken:

Vær beredt på simultane kriser. Alle store virksomheder har i dag skuffeplaner for, hvad de gør i tilfælde af definerede kriser, f.eks. som følge af naturkatastrofer, it-kriminalitet eller recession. Men man skal også forberede sig på, hvad der sker, hvis flere af disse kriser optræder samtidigt. Ser man en risiko for et hackerangreb, som det vil koste dyrt at rydde op efter, må man også tage højde for, at det kan ske under en finansiel krise, hvor det er svært at skaffe finansiering til formålet.

Vær sikker på, at bestyrelsen har kriseerfaring.
Virksomhederne bliver i forvejen tudet ørerne fulde af råd om kompetencer og profiler, som bør være repræsenteret i bestyrelsen. Men det vil være gavnligt, hvis man også har bestyrelsesmedlemmer, som har erfaring med at håndtere kriser. Den gode nyhed er, at efter coronaen er der mange kandidater, der har den kompetence på CV’et.

Vær sikker på, at bestyrelsesmedlemmerne har tid til at passe opgaverne. I hvert fald i USA har det under coronaen været et konkret problem, at mange bestyrelsesmedlemmer, der pludselig skulle være med til at træffe store beslutninger, dårligt havde tid, fordi de var optaget af kriseledelse i deres daglige arbejde. Man skal altså ikke have alt for mange bestyrelsesmedlemmer, som i en normal situation kun lige akkurat kan klare alle de opgaver, de har påtaget sig. Så knækker elastikken under en krise.

Evaluer krisehåndteringen undervejs. Efter en krise er det logisk for bestyrelsen at evaluere, hvordan den har håndteret situationen. Men det er bedre, hvis man også kan overkomme det undervejs – bl.a. fordi det i de fleste tilfælde er svært at afgøre, hvornår krisen er slut.

Læg vægt på, at topchefen indgyder tillid til stakeholdere. Enhver krise skaber sine store ledere – dem, som signalerer, at de har en fast hånd på roret og ved, hvor deres land eller virksomhed skal hen. Det er svært, grænsende til umuligt, at vurdere om kandidaterne til CEO-posten vil have disse egenskaber i en konkret krise. Men man kan vurdere kandidaternes evne til at kommunikere med diverse stakeholdere.

Planer for ”arvefølge” i ledelsen skal være klar. Dette er en generel anbefaling, som også gælder uafhængigt af kriser. Men i en sådan bliver det ekstra vigtigt, at man har afløsere parat, ikke bare til CEO’en, men også til de øvrige koncerndirektører. Krisen i sig selv kan gøre det nødvendigt at skifte ud, som hvis en direktør blev ramt af corona. Men det kan også vise sig, at direktørerne er uegnede i den trængte situation.

Overveje at udvide krisestaben. Washington og Beltzer har undersøgt de krisestabe, virksomhederne satte i spidsen for at håndtere corona, og det viser sig, at selv om de i høj grad handlede om at sikre personalet, var der kun HR-chefer i hver anden krisestab. Dem, som normalt arbejder med risikostyring, var endnu sjældnere medlemmer. Det forekommer uhensigtsmæssigt.

Sten Thorup Kristensen