Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsideÅrshjulGuide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Trods den hårde belastning af bestyrelserne i år, er der tendens til, at de opruster og fintuner arbejdet med deres selvevalueringer. EY’s undersøgelser peger på, at det om få år vil være mere eller mindre uomgængeligt, at man fortæller offentligheden i detaljer om, hvad der konkret er blevet evalueret, hvordan det er sket, og hvilke konklusioner det har medført. Også danske selskaber er på vej.

Eliten af amerikansk erhvervsliv, som repræsenteret ved Fortune 100-selskaberne, er også i høj grad globale trendsættere. Ifølge en ny undersøgelse fra EY har bestyrelserne på det seneste skruet væsentligt op for grundigheden af selvevalueringerne.

For selskaber på børsen i New York er det obligatorisk for bestyrelserne at evaluere sig selv, og også de fleste større selskaber noteret på andre børser gør det. Langt de fleste offentliggør også informationer om disse evalueringer, og det er disse informationer, EY nu har gransket. Her er fem tendenser , som EY har fået ud af kortlægningen om nye tendenser i bestyrelsernes selvevaluering:

Evaluering af det enkelte bestyrelsesmedlem. En ting er at evaluere det samlede arbejde i bestyrelsen og dens komiteer. Noget andet at evaluere hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Det er ikke obligatorisk. Men alligevel har 48 procent af Fortune 100-selskaberne gjort det i 2020 mod 39 procent sidste år og 24 procent i 2018.

Det, som konkret kan evalueres, er f.eks., om medlemmerne deltager konstruktivt i diskussionerne og giver plads til andres synspunkter. Den mest ambitiøse tilgang til denne del af evalueringen er at lade medlemmerne evaluere hinanden, og det bliver hastigt mere almindeligt. 29 procent gjorde det i år, mod blot 10 procent forrige år. Alternativet er, at formanden alene evaluerer de menige medlemmer, dog i en dialog med dem, eller at medlemmerne evaluerer sig selv via spørgeskemaer.

Både interviews og spørgeskemaer: Metodemæssigt har man helt generelt diskuteret fordele og ulemper ved henholdsvis interview og spørgeskemaer. Også når det ikke handler om evaluering af de enkelte medlemmer. Interviews giver muligheder for at gå i dybden med emner, mens spørgeskemaers kvalitet er, at svarerne kan kvantificeres mere præcist, og at de er mindre stressende for de adspurgte. Der er en lille stigning i andelen af bestyrelser, der bruger begge redskaber – fra 26 procent i 2018 til 31 procent i år.

Brugen af eksterne konsulenter: En lidt større stigning ser man i andelen af bestyrelser, der lader eksterne konsulenter stå for det praktiske. Det gjorde 31 procent i 2020 mod 22 procent i 2018. Fordelene ved eksterne konsulenter er indlysende – de er neutrale, de er i mindre grad forudindtagede, og de kommer med erfaringer fra andre bestyrelser. Omvendt kan det måske også tage noget af alvoren ud af det hele, når det er styret eksternt.

Offentliggørelse af emner for evalueringen: Hvor det formelt eller reelt er obligatorisk for selskaber at evaluere bestyrelser, er der større frihedsgrader i forhold til, hvad man skal oplyse offentligt om det. Men stadig flere – nu lidt over halvdelen af de amerikanske selskaber – oplyser hvilke specifikke emner, evalueringen har omfattet. Økonomisk Ugebrev har også påvist, at stadig flere danske selskaber giver summariske resultater af evalueringen.

Det er informationer, mange investorer efterspørger. Effektivitet af møder, sammensætning af bestyrelsen, kultur og dynamik i forsamlingen, forholdet til den daglige ledelse, ”arvefølge” og effektivitet i henseende til strategiarbejde og risikostyring er hyppigt evaluerede emner.

EY anbefaler, at man også fortæller investorerne om sine tanker om at inkludere emner, der er på vej op ad investorernes dagsorden, f.eks. diskussioner om virksomhedernes formål, ESG og cybersecurity.

Konsekvenser af evalueringen: Der er altid en risiko for, at en evaluering havner mere eller mindre ulæst i skuffen. I givet fald er selv en nok så grundig evaluering ligegyldig. Derfor vil det sikkert også interessere investorerne, hvilke konkrete ændringer, der måtte være kommet ud af det hele, og det er der også en stigende andel – nu næsten hver tredje – der fortæller om.

Konkrete ændringer kan f.eks. være at der bliver justeret på komiteernes ansvarsområder, at formanden og uafhængige medlemmer får flere eller færre opgaver, at der bliver sat mere eller mindre tid af til givne punkter på bestyrelsens dagsorden, eller at der bliver iværksat uddannelsesprogrammer for medlemmerne.

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

499 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind