Fremtidens bestyrelsesformand: fra tilsyn til fremsyn

I en verden i konstant forandring er det altafgørende med en dygtig og driftssikker styrmand: Men hvad adskiller en god bestyrelsesformand fra en fremragende bestyrelsesformand? Det giver Korn Ferry svar på i deres nye whitepaper ‘Board Chair of the Future’.

I årtier fungerede virksomheders bestyrelser som strukturerede kontrolorganer. De havde fokus på lovgivning og økonomisk ansvarlighed – at der var styr på tingene. Det fungerede dengang – i en verden, hvor alting gik lidt langsommere. I dag befinder vi os i en virkelighed præget af konstant forandring.

Som en bestyrelsesformand sagde: “Forandringerne i omverdenen sker langt hurtigere end forandringerne i bestyrelseslokalet”. Bestyrelsesformanden kan ikke længere tillade sig at være passiv tilskuer. De mest effektive formænd er aktive, visionære ledere, der former virksomhedens fremtid i forhold til den aktuelle omverden.

Korn Ferrys research bygger på indsigt fra 188 erfarne bestyrelsesformænd i nogle af verdens største virksomheder. Resultatet er et klart budskab på tværs af brancher: Bestyrelsesformænd skal ikke blot navigere i forandring – de skal være en katalysator for den. Så hvad forventes af en bestyrelsesformand anno 2025?

1) En strategisk leder. Hvor opgaven tidligere handlede om kontrol og tilsyn, forventes formænd i dag at gå aktivt til værks. Kontrol er stadig vigtigt – men det er kun det absolut basale. Nu handler det om at udfordre gamle antagelser, teste scenarier og spotte risici.

Nutidens formand er ikke bare en moderator – men en strategisk tænker, der samler trådene og aktivt er med til at sætte virksomhedens kurs. Arbejdet er blevet mere intenst og dynamisk. Mange formænd holder derfor flere, kortere møder, prioriterer løbende dialog og bruger digitale værktøjer til at kommunikere.

2) Coach for CEO’en. I dag forventes bestyrelsesformanden også at fungere som en slags coach for CEO’en. Selv erfarne topledere har brug for en fortrolig allieret. En, der kan give perspektiv, stille de svære spørgsmål, udfordre antagelser og hjælpe med at holde kursen.

En god bestyrelsesformand hjælper med at finde ro, retning og selvtillid – og mange trækker i dag på coachingredskaber som aktiv lytning, åbne spørgsmål og feedback. Som en formand fortalte: “Min rolle er at være en fortrolig rådgiver – en, CEO’en kan gå til, når der er brug for at tænke højt, reflektere eller være lidt sårbar.”

3) Interessenternes forventninger skal holdes i skak. Bestyrelsesformanden bør også gå ind i interessent-arbejdet. De skal kunne balancere krav og forventninger fra et voksende netværk af eksterne aktører – alle med deres egne agendaer. Flere formænd beskriver følelsen af at stå i krydsilden. Som en formand sagde: “Nogle gange står man som formand mellem ESG og bundlinjen, mellem langsigtede forandringer og kvartalsregnskaber.”

4) Successionsplanlægning. Få beslutninger har større betydning for en virksomheds fremtid end valget af den næste CEO. Alligevel bliver efterfølgerplanlægning ofte udskudt – og i nogle virksomheder opfattes det stadig som tabu.

Men tiderne er ved at skifte. Flere bestyrelser begynder nu at tale åbent og løbende om succession. De bedste bestyrelser har altid en opdateret nødplan klar, som kan sættes i gang med det samme – ikke efter seks måneders søgning. Som en formand sagde: “Man venter jo ikke med at købe en brandslange og lære at bruge den, til det brænder. Man forbereder sig – uanset om branden opstår eller ej.”

5) Hold bestyrelsen opdateret og relevant. Løbende fornyelse i bestyrelseslokalet er helt afgørende. Derfor arbejder de mest fremsynede bestyrelser systematisk med rotationsordninger og tidsbegrænsede mandater – for lang tid i samme stol kan skabe blinde vinkler. Men fornyelse skal balanceres med kontinuitet. For stor udskiftning kan hæmme samarbejdet. For lidt kan føre til stilstand.

6) Fremtidens bestyrelse. Den klassiske bestyrelsesmodel med pensionerede topchefer og branchekendte profiler er ved at miste sit greb. I dag er det ikke titler, der tæller, men kompetencer. Bestyrelser søger medlemmer der har teknologiforståelse, ESG-erfaring og globalt udsyn.

Hvert enkelt bestyrelsesmedlem skal gøre sig fortjent til sin plads. Det rejser også et vigtigt spørgsmål: Har man brug for specialister eller generalister? De fleste formænd, giver udtryk for, at det handler om balance. “Vi vil ikke have bestyrelsesmedlemmer, der kun kan én ting”, fortæller en formand.

MAL