Guide: Bestyrelsesformandens fem nye roller

En bestyrelsesformand skal kontrollere, at virksomhedens direktør og alle medarbejderne præsterer. Men formanden har på samme tid også ansvaret for, at hele bestyrelsen præsterer på et højt niveau, og det gør formanden bedst ved at kende sine fem pligter som formand, skriver konsulenthus i en guide til bestyrelsesformændene.

Enhver ambitiøs bestyrelsesformand bør kende og efterleve de fem vigtigste måder for en formand at bedrive sit job på. Det skriver konsulenthuset Lambay Group i en guide, de kalder Deeper Dive, hvor de gennem en række interviews forsøger at samle de bedste råd til bestyrelsesformanden.

Tilgængelig: Rådene er ikke prioriteret, men det første råd kan godt læses som det vigtigste, nemlig altid at være tilgængelig eller ”på vagt”, som analysen kalder det. Det krav gælder naturligvis også for en ansat direktør. Men for formanden er kravet eller rådet noget anderledes, idet de skal tilpasse sig andres tidskrav. Er der en krise, er det direktionens tidskrav, man skal tilpasse sig. Og det kræver både mentalt og fysisk engagement. Formanden skal her være fysisk til stede oftere og forventes at gøre mange ting som bestyrelsesformand, som man sjældent bliver bedt om at gøre som en almindelig direktør.

Formidleren: De dage, hvor en formands hovedopgave blot var at afvikle bestyrelsesmøder, er for længst forbi. I stedet er rollen som bindeled mellem ledelsen og bestyrelsen blevet vigtigere. ”Du er en ambassadør mellem de to”, hedder det. Formanden deltager også i møder mellem udvalgsformænd og deres afdelingschefer i ledelsen. “Det er disse grænseflader, der er så vigtige i dag, og det lægger ekstra byrder på bestyrelser”. Synspunktet understøttes af en anden formand: ”Engang var formanden en slags ledende direktør, og de gjorde ikke meget mere end at behandle sagerne. Rollen hænger nu sammen mellem ledelsen og bestyrelsen”.

Evaluerer præstationerne: En styrket kontrol af bestyrelsens sammensætning kombineres i dag med et stigende behov for løbende uddannelse, og det kræver også, at kravene til evaluering stiger. Og selvom metoderne til at evaluere arbejdet og indsatsen varierer, er formanden i sidste ende ansvarlig for at sikre, at bestyrelsen holdes ansvarlige for deres præstationer. Et selskab fornyede for nylig bestyrelsens evalueringsproces ved at hente en rådgiver ind til at foretage interviews, udarbejde en rapport og arbejde med hvert enkelt medlem for at lave en personlig udviklingsplan.

”Folk kan altid blive fornærmet over forskellige ting. På denne måde handler det om at blive bedre og løfte vores bestyrelse til det næste niveau. For mig som formand er det uvurderligt. Det er et fantastisk dokument, det giver mig en række ting, jeg kan arbejde med”, siger en formand. Generelt har bestyrelsesformanden i dag et lige så stort ansvar for at styre bestyrelsens præstationer som den administrerende direktør har for at styre udførelsen af hans eller hendes ledelsesteam.

Vær synlig: Ledelse har altid været en del af formandens rolle, men denne egenskab er blevet vigtigere og vigtigere. Det er ikke længere usædvanligt, at bestyrelsesformænd er aktive overfor aktionærer, hjælper med at kickstarte vigtige strategiske initiativer, eller træder til som formand for et centralt udvalg på et kritisk tidspunkt.

En formand siger, at ledelse også handler om at deltage i alle udvalgsmøderne. ”Mit fremmøde er virkelig værdsat af udvalgsformændene. Og jeg får stor indsigt i bestyrelsens detaljerede arbejde. Det er vigtigt at sikre, at der findes kontinuitet gennem alle udvalgene. Og hvis der opstår et spørgsmål, kan jeg bistå ud fra det, der kunne have været diskuteret på andre udvalgsmøder”.

Dirigenten: Ligesom en dirigent skal få det bedste frem i et orkester, gælder det også for formanden om at få det bedste frem i en bestyrelse. Den beslutningstagning, erfaring og dygtighed, som medlemmer hver især bringer til bestyrelsesmøderne, skal bringes frem på en måde, hvor bestyrelsens mangfoldighed viser sin styrke.

En formand udtrykker det på denne måde. ”Jeg spørger gerne hvert medlem om deres syn på forskellige emner. Jeg spørger, om de har brug for flere oplysninger? Hvad der bekymrer dem? Det er nyttigt, for det er ikke alle medlemmer, der løfter stemmen til møderne. Og det kan gøre det svært for ledelsen at uddrage konklusioner”.