CEO-guide: Lad kreativiteten udfolde sig

En kreativ kultur opstår, når medarbejdere føler sig trygge, får ansvar og bliver mødt med tillid. Det kræver åbenhed – og ikke mindst tid. For en kreativ kultur bygges ikke natten over. Spencer Stuart guider til, hvordan man skaber de rette rammer, så kreativiteten kan blomstre.

At blive CEO er for mange den ultimative ambition – toppen af karrierestigen. Med den følger anerkendelse, succes, mulighed for at gøre en reel forskel. Men det er også en position fyldt med udfordringer.

I dag står CEO’er overfor et uforudsigeligt marked. Geopolitisk usikkerhed, teknologiske frembrud, generelt en vild tid. Samtidig er deres hovedopgave stadig at vækste, at maksimere profit. De skulle gerne levere virksomheden i bedre stand, end da de overtog roret.

Alt dette sker typisk under konstant overvågning, i spotlightet. Både internt følger medarbejdere med, ligesom investorer, kunder og offentligheden gør eksternt. Spørgsmålet er derfor, hvordan CEO’er kan holde truslerne i skak og samtidig gribe de muligheder, der opstår.

Ifølge Spencer Stuart kan en løsning være at gå kreativitetens vej – at styrke, understøtte og udvikle kreativitet i virksomheden. Målet kan virke enkelt, men vejen dertil er kompleks: Hvordan understøtter man kreativitet som grundprincip?

Spencer Stuart fremhæver især to elementer, der har stor betydning for innovation og kreativitet i en virksomhed: Arbejdsglæde og læring. Arbejdsglæde opstår, når medarbejdere oplever frihed og egenbestemmelse – det styrker både moral, engagement og teamwork. Læring handler om at skabe plads til udforskning, nysgerrighed og åbenhed, så nye idéer kan vokse frem.

Analysen fra Spencer Stuart viser, at der er en klar positiv sammenhæng mellem en stærk læringskultur og økonomisk vækst. Det understreger, at kreativitet ikke blot er ‘nice-to-have’, men faktisk skaber resultater på bundlinjen.

At skabe en kreativ kultur sker dog ikke natten over. Det kræver tålmodighed og indsats på flere niveauer. Ledelsen spiller en central rolle: De skal definere et framework som aktivt understøtter både arbejdsglæde og læring. Og så skal de være vedholdende og konsekvente – og gå forrest.

Men hvordan omsætter man konkret denne vision til praksis? Et godt sted at starte er med grænseløse teams – forstået på den måde, at opdelingen mellem teams ikke er trukket skarpt op. Linjerne er derimod mere flydende, hvor medarbejdere opfordres til nysgerrigt at interagere med kollegaer, og forstå hvad de arbejder med. Den tilgang fremmer samarbejde og videndeling på tværs af afdelinger.

Samtidig handler det om, at medarbejdere får lov til at tage ejerskab over deres opgaver. Man bør stole på deres evner og give dem frihed til selv at vælge, hvordan opgaverne løses. Det skaber både motivation og ansvarsfølelse.

Et trygt arbejdsmiljø handler om at skabe rammer, hvor medarbejdere føler sig sikre nok til at fejle. Frygt bør tages helt ud af ligningen – man bør ikke bebrejde medarbejdere, hvis ting ikke går som planlagt. Når medarbejdere føler sig trygge, tør de eksperimentere, tænke stort og innovere.

Et trygt arbejdsmiljø understøtter også åben debat og co-creation. Medarbejdere bør opfordres til at komme med nye idéer og udfordre de eksisterende. Det handler derfor om at skabe et rum, hvor alle tør bidrage, være modige, sige deres mening, komme med gode – og dårlige – ideer, tage chancer, fejle og måske ramme jackpot.

De dygtigste CEO’er ved, at godt teamwork samler styrkerne fra forskellige mennesker – og at det booster kreativiteten. Forskellige idéer og indgangsvinkler kan lede til gennembrud, nye løsninger og bedre beslutninger.

Godt teamwork kræver stærke relationer, respekt samt klar og ærlig kommunikation. Hvor datidens CEO ofte ledede autoritært med ordrer og envejsinformation fra toppen, er nutidens CEO langt mere konsulterende og inkluderende. De udnytter sjældent deres position til at styre ensidigt, men fremmer i stedet samarbejde og fælles ansvar.

Men det er ikke altid let, især når teams består af individer med forskellige baggrunde. Så hvordan bygger man bedst bro og skaber denne tillid?

Mange ledere fremhæver, at det handler om at blive personlige. Det kan være små casual samtaler, lige før et møde går i gang. Eller længere ture, hvor der er tid til at lære hinanden at kende i en ikke-arbejdssammenhæng. Egentlig alt, der ikke handler om arbejde, men i stedet om at lære hinanden at kende som individer.

MAL