Ny Simcorp CEO: Her blev vores værdier testet til det yderste

En af de afgørende oplevelser for SimCorp CEO Georg Hetrodt var krigsudbruddet i Ukraine, hvor mere end 200 medarbejdere var i fare med nogen af dem fanget bag fjendens linjer. Alle kommercielle hensyn blev sekundære i forhold til at sikre de ukrainske ansatte. Hvis ikke man som leder i så ekstrem en situation holder fast i sine værdier som virksomhed, er de ikke meget værd, fortæller han Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Krigen i Ukraine er den krise, som har påvirket Georg Hetrodt mest som leder i SimCorp. Mens virksomheders bundlinje kan gå op og ned, og kunder kan komme og gå, handlede konflikten i Østeuropa bogstaveligt talt om liv eller død for mere end 200 af hans medarbejdere.

I så ekstrem en situation bliver en virksomheds værdier testet til det yderste: Er de mere end blot kønne ord på en PowerPoint eller ej?

For Georg Hetrodt gav svaret på det spørgsmål sig selv. Nok er han ny som CEO i SimCorp, men forinden har han brugt mere end 27 år som en del af ledelsen i den nu tyskejede softwarekoncern, så de ukrainske medarbejdere er ikke en abstrakt størrelse.

”Den krise, jeg har lært mest af, er krigen i Ukraine. Den udgjorde en enorm udfordring for mig som leder, fordi med ét handlede det ikke om folks jobs eller store IT-projekter. Men om virkelige menneskers liv og sikkerhed.

Jeg vil gerne sige det klart, at her i Danmark kan vi ikke forestille os, hvor forfærdelig den krig er, og hvad mennesker fanget i den skal håndtere i hverdagen hver eneste dag. Jeg har så meget respekt for mine kolleger i Ukraine.

Da krigen brød ud for næsten tre år siden, havde vi 200 plus medarbejdere i Kyiv. Så for os i SimCorp var krigen ikke noget i nyhederne eller abstrakt som den nye europæiske situation. Det handlede om vores kolleger, som jeg selv havde mødtes med mindst to gange om året i mange år.

Personligt var krigen en drastisk forandring for mig, der totalt ændrede, hvordan jeg som leder skulle håndtere det, fordi lige pludselig har jeg ansvaret for mine medarbejderes liv.

Det understregede for mig det vigtige i at gøre det rigtige i en ekstrem situation. Her bliver det klart, at det altoverskyggende er vores folks liv og sikkerhed, forretningen kommer på andenpladsen. Det viste sig at være den rigtige tilgang til situationen.

Og jeg er meget taknemlig for, at alle stakeholdere – alle vores medarbejdere, vores bestyrelse og også vores kunder – var med på den tilgang. Der var ingen kunder, som krævede, at virksomheden gik forud. Der var stor forståelse”, siger han.

Hvad lærte du som leder af den oplevelse?

”Gør det rigtige. Hold fast i dine værdier. Sæt de kommercielle hensyn på bagsædet og fokuser på at gøre det rigtige for dine medarbejdere.

Selvfølgelig kan det være hårdt, når du som leder skal træffe afgørelse om dine medarbejderes ansættelsesforhold, når de skal forlade os. Men den slags er jo på et helt andet niveau end det, vi så dengang i krigens start. Vi kæmpede jo for at holde styr på, hvor vores folk var.

Lige pludselig havde vi medarbejdere, som var fanget på den anden side af de russiske linjer. Det skal du finde ud af at håndtere som leder og virksomhed. Det er noget anderledes end, hvad man normalt ellers prøver som leder. I dag er de fleste af vores folk sikre.

Vi har en del, som nu arbejder for os udenfor Ukraine – i bl.a. Polen og Tyskland. Men de fleste af vores mandlige medarbejdere har ikke fået lov til at forlade landet, så vi har mange, som arbejder for os med base i Kyiv. De har det hårdt. Jeg har ikke selv oplevet det. Men jeg ved fra kolleger, at de kan sidde i et onlinemøde med deres ukrainske kolleger, hvor de må afbryde mødet for at løbe ned i et beskyttelsesrum, fordi luftalarmen lyder. Hver eneste dag kan katastrofen ramme.”

Med al respekt for den forfærdelige situation de medarbejdere står i, hvorfor er det vigtigt at holde fast i sine værdier i så ekstrem en situation?

”Jeg mener, at det er supervigtigt. Når vi i SimCorp taler om vores værdier som virksomhed, refererer vi til de fem C’er. En åbenlys er Customer succes, men vi har også en værdi, vi har givet overskriften Care, som betyder, at vi tager os af vores kolleger.

Det handler selvfølgelig om, hvordan vi som virksomhed behandler vores medarbejdere: At vi er hjælpsomme overfor hinanden. Man har aldrig for travlt til at hjælpe en kollega. Vi kan se, at vores medarbejdere bliver længe hos os, hvad der er afgørende vigtigt for en virksomhed som vores, hvor erfaring og kompetencer er meget vigtige. Det er blot et eksempel på, hvorfor den værdi er så vigtig, og hvorfor vi også skal leve op til den i en krig.”

Når du taler om værdier, handler det om en kultur, der er gået fra en start-up i Danmark til nu at være et datterselskab til Deutsche Börse Group. Har den rejse ændret virksomhedens værdier?

”Vi taler ofte om, at Deutsche Börse har de samme værdier som os, som det at gøre det rigtige eller gøre tingene ordentligt. Der er ingen modstrid mellem de to. Når vi taler om virksomhedskulturen, er den mere lokalt forankret. Men den måde, vi kører vores virksomhed, er uforandret. Jeg ved ikke, hvordan Deutsche Börse-kulturen er lokalt i deres regionale afdelinger. Men jeg ser det som en af mine vigtigste opgaver at holde fast i SimCorps kultur.”

Netop nu skal Georg Hetrodt føre SimCorp gennem, hvad der synes et minefelt af kriser: Krigen i Ukraine, et økonomisk usikkert marked, geopolitisk usikkerhed og stigende IT-kriminalitet. Ifølge ham er de mest relevante ledelseserfaringer i forhold til disse aktuelle kriser dem, han drog fra den globale finanskrise, der var et kritisk øjeblik i hans mere end 27 år i SimCorp.

”I en sådan krise handler det om at holde fokus på strategi og eksekvering. Selvfølgelig skal man sikre sig, at ens strategi stadig er den rigtige under en krise. Som et andet vigtigt punkt skal man sikre sig, at man kommer stærkere ud af en krise, end da den begyndte. Tag finanskrisen, vores løsninger var præcist, hvad vores kunder efterspurgte: Vi kunne give dem gennemsigtighed, fordi vi leverer én samlet platform, hvor vores konkurrenter ofte tilbyder et mere spredt landskab af forskellige systemer. Du skal altid kunne skabe værdi for dine kunder. Det er afgørende, at hvis de har penge til overs, går de til dig og ikke til konkurrenterne.

Samtidig skal du også være i stand til at tilpasse dig forandringer. Her har vi SimCorp formået at skabe en kultur, hvor forandringer er normalen. Ganske som hvis verden igen, som for mere end 100 år siden, blev ramt af den spanske syge, skal vi kunne tilpasse os en ny virkelighed.

Men husk at efter en nedtur går markedet altid fremad. Og det skal du være klar til, når det sker. Derfor må du ikke være for kortsynet. Vores kunder er pensionskasser og investorer, der arbejder med en 30-årig tidshorisont i deres virksomhed. Så det er vi naturligt nok også nødt til for at være en attraktiv partner.”

Hvordan sikrer du rent praktisk dette fokus på strategi, fleksibilitet og eksekvering?

”For det første er det afgørende, at du har en bestyrelse, som støtter den langsigtede strategi. Som teknologivirksomhed er du nødt til hele tiden at investere i dine produkter, så du er sikker på, at de svarer til kundernes fremtidige behov. Det skal du have bestyrelsens opbakning til. Og det har vi altid haft i SimCorp.

Når det gælder evnen til at tilpasse sig, er det nemmere i en vækstvirksomhed. Vores mål er altid at vokse med tocifrede vækstrater, og det gør det nemmere at ansætte nye medarbejdere. Hvis man skal reducere sine faste omkostninger, er det nemmeste at holde op med at hyre nye folk i en økonomisk nedtur.”

Er den økonomiske krise den største udfordring for en virksomhed som SimCorp, eller er der andre, der presser sig på?

”Som det første vil jeg fremhæve, at hele den geopolitiske situation er så forandret, at tingene er meget anderledes, end de var for bare fem år siden. Det er vi nødt til at kunne håndtere som virksomhed. F.eks. i forhold til vores ukrainske medarbejdere.

Cybersikkerhed er altid meget højt oppe på agendaen for os, som det også er for mange andre virksomheder. Men det er lige så vigtigt at kunne håndtere teknologiske forandringer som f.eks. AI (Artificial Intelligence, red.). Det vil være en afgørende faktor i forhold til vores og vores kunders virksomheder i fremtiden. Det skal vi være meget skarpe på.

Er ledere som dig selv klædt på til at håndtere de store forandringer, som vi har set ramme os indenfor en forholdsvis kort årrække med f.eks. mulige toldmure og stigende rente?

”Når du som mig har nået en vis alder, ved du godt, at penge kan være dyre. Når du som helt almindelig borger kan se af nyhederne, hvor drastisk verden har forandret sig, og der nu sættes spørgsmålstegn ved ting, man før tog for givet. Jeg tror, at du som leder er nødt til at finde mennesker, som før har prøvet at skulle håndtere den slags situationer. For os her i Vesteuropa er de helt nyt og ukendt land, men for folk fra andre kontinenter er der måske kompetencer at hente i forhold til den geopolitiske situation.”

Peder Bjerge