Holse: Globale tektoniske skift stiller nye krav til bestyrelser

Klaus Holse, formand for DI og bestyrelsesmedlem i GN Store Nord, EG, Terma og Macrobond, ser store globale forandringer som de største udfordringer for landets bestyrelsesmedlemmer. Omverdensvilkårene er radikalt anderledes, end hvad danske bestyrelser har været vant til de sidste 20-30 år, siger han i interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge i artikelserien om kriseledelse. ”Hvis ikke bestyrelser i dag bruger tid på og sikrer sig kompetencer omkring deglobaliseringen, AI og cybersikkerhed, mener jeg ikke de lever op til det, man kan forvente af dem”, siger han.

Ifølge Klaus Holse, formand for Dansk Industris bestyrelse, står erhvervslivet midt i en række tektoniske skift i det globale landskab, som stiller danske bestyrelser overfor udfordringer, de ikke har oplevet i flere årtier.

”Usikkerheden er større, end den har været i mange, mange år. Helt overordnet har vi de seneste 30 år været vant til frihandel. Vi kunne handle med alle og producere alle vegne. Nu er det på vej i den modsatte retning. Vi skal vænne os til, at det ikke kommer tilbage lige med det første.”

Hvad betyder det for dig som toperhvervsleder, og hvad betyder det for jeres fokus i Dansk Industri og de virksomheder, hvor du sidder i bestyrelsen?

”Vi skal i langt højere grad være omstillingsparate. Det har vi jo altid skullet, men nu skal du i endnu højere grad være i stand til at tænke tingene til ende, mht. hvordan udviklingen kommer til at se ud på sigt. De beslutninger, vi før kunne tage om, hvor vi skulle producere, eller hvor vi skulle outsource til, er med ét blevet langt vanskeligere. Kan du f.eks. stadig have produktion i Kina? Er Kina stadigvæk et marked, du overhovedet skal være i? Kan du sælge dine varer i Kina og USA samtidig?

Andre vigtige spørgsmål er, hvad vil AI (Artificial Intelligence, red.) betyde for dig? Hvis du som virksomhed arbejder med viden, vil du blive stærkt påvirket af den udvikling. Tag det med at programmere software, som er den type virksomheder, jeg har arbejdet meget med. Her ser vi jo 20-30 pct. produktivitetsstigning ved at anvende GitHub CoPilot (AI redskab til at programmere, red.). Hvis ikke du som virksomhed omstiller dig til den nye virkelighed, vil du blive udkonkurreret af andre, der tager den teknologi til sig.

Hvis du leverer IT-ydelser til store virksomheder og andre kunder – som rigtig mange virksomheder, som jeg er involveret i gør – er du også tvunget til at se på cloud og cybersikkerhed på en helt ny måde. Det er ikke længere ham den 17-årige, der sidder nede i kælderen og hacker. Det er regeringer i verden, som gør, hvad de kan for at generere hinanden. Så ja, der er sådan nogle store bevægelser, som man næsten ligegyldigt, hvem man er, er nødt til at tage stilling til.”

Er tidens bestyrelsesmedlemmer klædt på til at håndtere den nye virkelighed?

”De fleste bestyrelser består jo af folk, som er lidt ældre end den operationelle ledelse. De anses for at have den erfaring, der skal til. Men det er ikke nødvendigvis tilfældet. Bestyrelsesmedlemmer er nødt til at udvikle sig hele tiden. Ellers må der nye medlemmer ind. Hvis ikke man graver sig ned i nogle af de her ting, bliver man irrelevant og bør udskiftes.”

Din egen ledelseskarriere i bl.a. Oracle, Microsoft og Sim-Corp, er den foregået i en tid fri for de dilemmaer, du nævner? Er du selv klædt på til de nye udfordringer?

”Ja. Det er helt rigtigt. Og det gør det jo næsten for alle os, der sidder i bestyrelser. Vi har typisk de sidste 30-35 års erfaring at trække på. I de år har vi haft en verden, der var åben, hvor alle kunne handle med alle osv. Så de fleste af os sidder med erfaring fra dén tid. Og nu skal vi så til at navigere i en anden virkelighed. Her skal man forsøge at være på indersiden af det og forstå det.

For mig er det en stor hjælp med rollen, jeg har i Dansk Industri. DI har kontorer i både Kina og i USA, og dermed også kontakter, der kan hjælpe med at forstå, hvad er det for nogle bevægelser. Min rolle i IT-virksomheder og som investor i startup hjælper også med at forstå den nye teknologi.”

Hvordan har din egen rolle i bestyrelser konkret forandret sig de seneste år?

”For en bestyrelse og formandens vedkommende er det en opgave at sikre, at i hvert fald de ting her kommer på bestyrelsens agenda og dermed får sat gang i operationelle beslutninger.

Eksempelvis cybersikkerhed har alle bestyrelser fået på dagsordenen. Vi har fået drevet det ned i virksomheden, så vi får gennemført penetrationstests, og så der er handlingsplaner for angreb med ransomware osv.

Bestyrelsens opgave er ikke at løse de konkrete problemer, men at få det sat på agendaen og sikre, at den operationelle ledelse har planer for det og implementerer tiltag, der minimerer den risiko. Det er en løbende proces, fordi risikobilledet ændrer sig hele tiden. Det er jo ikke, fordi der ikke har været risici før. De var bare nogle andre.

Det er vigtigt, at en bestyrelse har det lange lys på og får startet de diskussioner, inden det udvikler sig til et egentligt problem for virksomheden. Du kan f.eks. godt vælge at læne dig tilbage og sige: Det der AI, det venter vi lige et år eller to med, indtil de andre har prøvet det af, om det er noget. Det går jo ikke, altså, du er nødt til at tage hånd om det nu. Jeg kan ikke sidde i en bestyrelse, hvor vi ikke bruger energi på det.”

Bestyrelser skal altså lære at tænke anderledes end de typisk gør i dag?

”Ja, det kan du sagtens sige. Alt det, du læser i aviserne hver eneste dag, viser, at verden er på vej mod forandringer, vi ikke har set før. Det betyder også, at bølgerne er lidt højere for virksomhederne. Konsekvensen er, at en bestyrelse netop er nødt til at se længere frem end før. Det er stadig supervigtigt at få åbnet en fabrik eller kode software færdig til tiden. Men samtidig er her nogle andre ting, som vi også er nødt til at forholde os til, hvor konsekvenserne kan være ret voldsomme for virksomheden.”

De nye tendenser stiller krav til, at bestyrelsen hele tiden sikrer sig adgang til den nødvendige viden. Enten ved at blive uddannet i, hvad der foregår, eller at man supplerer med nye folk, som rent faktisk har den rigtige viden.

For at forstå de globale forandringer kan man jo trække på tænketanke, embedsmænd og andre, som har brugt masser af deres tid på den agenda. Man kan så enten lade dem rådgive eller indtræde i bestyrelsen. Tilsvarende på cybersikkerhed og digitalisering er det jo svært at se en bestyrelse i dag, som ikke har mindst én repræsentant, der for alvor forstår problemstillinger omkring digitalisering, cybersikkerhed osv.

Som formand forsøger jeg altid at finde de seks eller otte medlemmer, hvis kompetencer matcher de behov, som virksomheden nu har. Det kan være nogen, der ved en hel masse om digitalisering. Det kan være person med indgående viden om produktion eller markedsføring ude i verden.

Kort sagt er du som formand nødt til at finde frem til en gruppe af mennesker, der repræsentanter et bredt og varieret vidensgrundlag, så der sidder mindst ét bestyrelsesmedlem, som kan belyse de emner og hjælpe den operationelle ledelse med at tage de rigtige beslutninger.”

Og hvor vigtigt er det, at dagens bestyrelse har konkret erfaring og viden med brugen af kunstig intelligens?

”Hvis ikke du allerede nu begynder at eksperimentere og arbejde med AI i din virksomhed, er det svært at se, at man klarer sig på langt sigt. Det er jo ikke sådan, at bestyrelsen behøver at være eksperterne. Men den skal drive, at den operationelle ledelse får udnyttet AI bedst muligt.

Nogle vil så argumentere for, at der jo hele tiden er nye ting. For ikke så længe siden var det f.eks. blockchain, non-fungible tokens og hele det univers, der udfoldede sig samtidig med krisen. Det er så endt med ikke at blive til ret meget. Men du var trods alt nødt til at holde dig orienteret om den verden, mens det foregik.

Men igen, vi kommer tilbage til, at verden forandrer sig hele tiden, og for en bestyrelse er det vigtigste at have de kompetencer, der er nødvendige til at hjælpe den operationelle ledelse.”

Hvordan ser du på tendensen til, at virksomheder trækker produktion væk fra Kina?

”I stigende grad vil den produktion, udenlandske virksomheder har i Kina, være rettet mod det kinesiske marked, hvorimod den produktion, man skal bruge til resten af verden, vil blive lagt tættere på eller i lavomkostningslande som Vietnam eller Indien.

I USA anvendes statsstøtte med den lov, de kalder Inflation Reduction Act, til den grønne omstilling under forudsætning af, at produktionen lægges i USA. Og nu begynder de at åbne for at anvende statsstøtte i England. Det samme ser vi i EU, hvor jeg er ret sikker på, at vi kommer til at se 27 eller flere europæiske lande konkurrere ved med statsstøtte at tiltrække produktion til deres hjemlande.

Peder Bjerge