Morten Hansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Morten Hansen, CEO for MT Højgaard-koncernen, løfter sløret for de særlige ledelseserfaringer, han har haft nytte af under sin turnaround for den store danske entreprenørkoncern, som for nylig kom med en overraskende opjustering af årets resultat. Vær åben om virksomhedens svagheder, så lykkes det at få tilliden og respekten op i meget hurtigere tempo i en turnaround, som vi har været igennem, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge.

Midt i oktober opjusterede MT Højgaard Holding forventningerne til resultatet for 2021. Dette er det foreløbige resultat af den turnaround, koncernen har været igennem de seneste år. Her fortæller koncerndirektør Morten Hansen, hvilke ledelseserfaringer han har anvendt gennem krisen.

1: Det rette team
”Min erfaring er, at som leder kan man ikke ret meget uden at have det rette team. Evnen til at interagere med andre mennesker er utrolig vigtig. Ellers kan man jo ikke få det rette team op at stå omkring sig. Det gælder både hele organisationen og på ledelsesniveau.

Medlemmerne af dit ledelsesteam skal bestemt ikke have samme profil som dig. Medlemmer af teamet skal have forskellige kompetencer og forskellige personligheder, og opgaven som CEO er at få disse til at fungere sammen. Omvendt skal medlemmerne af teamet grundlæggende have de samme værdier. Ellers risikerer man aldrig at nå frem til at træffe beslutninger.

Selv er jeg ikke som person så opmærksom på min egen position. Som tidligere selvstændig er jeg mere fokuseret på, hvad der skaber værdi. Her kan jeg godt mærke, at jeg er kommet udefra til chefjobbet for en stor virksomhed. Hvis man som CEO kan sætte sit ego til side, kan man optimere værdiskabelsen, fordi man bliver en del af holdet. Er man udstyret med respekt for andre mennesker, er det en kæmpe fordel. Så kan man langt bedre interagere med andre mennesker, uanset hvilket niveau medarbejderne befinder sig på i virksomheden. Dog skal man hele tiden holde en balance i interaktionen, da man som CEO har det endelige ansvar for at lede og fordele arbejdet.

For mig er kernen i god ledelse at få folk til at spille sammen. Særligt i en turnaround, som vi har været igennem. Når en virksomhed i krise når et vist niveau af dysfunktionalitet, går det med at spille sammen også fløjten. I den forbindelse har min rolle været at vende udviklingen. Som leder skal man gå forrest med at søge samarbejde og prøve at vise respekt for andres kompetencer og viden.

For mig er solopræstationer uinteressante. De er ikke værdiskabende, særligt fordi kompleksiteten øges konstant i samfundet og vores virksomheder. Hvis du ikke evner at skabe team-ledelse, kan du som virksomhed ikke håndtere kompleksiteten, og så har du ikke forstået din forretning. Det sidste vender jeg tilbage til.”

2: Transparens
”Også transparens er fuldstændig afgørende under en turnaround. Det skal være transparent, hvad du foretager dig, og hvilken retning du vil gå. Hvis en ledergruppe ikke er åben om det, har den svært ved at opnå tillid og respekt internt som eksternt. Selv var jeg overrasket over, hvor vigtigt et instrument det har været i forhold til at vende holdningen i og udenfor virksomheden.

Hvis du befinder dig i en tillidskrise i forhold til medarbejderne, er du nødt til at være meget transparent i forhold til at kommunikere om den retning, du har tænkt dig at tage virksomheden. Er du også transparent om de ting, som går knap så godt, så lykkes det at få tilliden og respekten op i meget hurtigere tempo, end hvis du prøver at skjule virksomhedens svagheder.

Generelt er jeg selv blevet meget opmærksom på, hvor vigtigt det er i en stor virksomhed. Det er den bedste måde at lade de vigtige værdier komme til syne. Det gælder om at invitere omgivelserne til at komme med bemærkninger og forslag til, hvordan vi som virksomhed kan gøre tingene endnu bedre. Så øger vi engagementet blandt medarbejderne og deres forståelse for de udfordringer, virksomheden står overfor.

Samtidig er det også fuldstændig afgørende for, at vi som virksomhed kan håndtere den stadigt mere komplekse verden, vi er del af. Vi er jo karakteriseret ved at være en projektbaseret virksomhed, så hvis ikke der er åbenhed om det, alle går og laver, fryser vi fast til skade for dynamikken.”

3: Evnen til at træffe de rigtige beslutninger
”Måske kan transparens og evnen til at tage beslutninger synes at være modsætninger, men i virkeligheden understøtter de hinanden. Vi bliver mere effektive ved at være transparente.

Når det gælder evnen til at tage beslutninger, er det enormt vigtigt, at man ikke tøver for meget. Når man har samlet de nødvendige personer og informationer til at tage en beslutning, skal man også gøre det. Hvis ikke man angriber de problemer og udfordringer, man har som virksomhed, vil det som oftest nedbryde værdiskabelsen. Her er det vigtigt, at man ikke bare støtter sig til analyser og alle de forslag, man får ind, men også at man tør tro på sig selv og træffe de rigtige beslutninger. Bliver man handlingslammet, går processen totalt i stå.

Afgørende er det at lytte til organisationen og ikke mindst signalere, at man lytter. Det gælder særligt, hvis man kommer ind som en ny leder i en turnaround. I den situation har du en ret ringe viden om virksomheden, mens behovet for at træffe beslutninger hurtigt trænger sig på. Det kræver, at du går i tæt dialog med alle dele af organisationen, og straks samler nogle omkring dig, der kan hjælpe med at træffe de rigtige beslutninger.

Intet må dog være hugget i sten. Man skal løbende kalibrere beslutningerne i takt med, at man får mere viden om, hvor virksomheden faktisk står. Et godt samspil med bestyrelsen om retningen sammen med en god sparring med bestyrelsesformanden er en afgørende støtte for en CEO. Det betyder meget i fortrolighed at kunne sparre om de beslutninger, som skal tages.

Endelig når man som CEO – for at sætte det lidt på spidsen – har den ultimative magt, er det yderst vigtigt, at magten kun udøves, når den er absolut påkrævet. Man må ikke overdrive, da man ellers fjerner sig fra organisationen og forringer muligheden for at få et godt team omkring sig.”

4: Tjene penge
”Det med at tjene penge kan måske lyde lidt enstrenget. Men medarbejdernes og omgivelsernes tillid opnår man kun, hvis man kan skabe værdi, altså evner at tjene penge. Hvis ikke, går virksomheden i stå, og du kan ikke tiltrække de rigtige medarbejdere. Man kommer ind i en negativ spiral. Omvendt kan jeg også se, hvor mange positive effekter det har, når der igen kommer sorte tal på bundlinjen. Medarbejderne får stoltheden tilbage.

Det skal ikke forstås sådan, at man alene skal fokusere på at tjene penge. For mig at se bliver en af fremtidens udfordringer at kombinere evnen til at tjene penge med at levere nogle bæredygtige løsninger på mange niveauer. Umiddelbart er det let at se indtjeningen som i konflikt med det at agere bæredygtigt. Det mener jeg overhovedet ikke. Men det kræver bare, at man har tilstrækkeligt blik for at kombinere de to fokusområder.

Vi kan ikke løse de udfordringer, vi står overfor, hvis vi ikke tænker bæredygtigt. Og vi kan ikke flytte os, hvis vi ikke tjener penge. Og vi skal virkelig flytte os. Det gælder alle landets virksomheder, samfundet og resten af verden. Vi skal gøre det i høj hastighed, og det kan vi kun, hvis vi tjener penge. Det gælder os som en byggevirksomhed, hvor vi har et meget stort ansvar for CO₂-udledningen, både i tilblivelsen af projekterne og i bygningernes drift.”

5: Det lange seje træk
”Det lange seje træk skal man ikke undervurdere, for det er gennem det lange seje træk – eller tålmodighed om man vil – at man når det ønskede mål. Selvfølgelig skal du tage nødvendige beslutninger så hurtigt som muligt. Men det udelukker ikke, at man skal være tålmodig i forhold til det langsigtede mål. Eksempelvis i forhold til en turnaround. Signalerer du utålmodighed, breder der sig uro i hele organisationen. At bevare roen og signalere, at du er villig til at vente på resultaterne, er virkelig vigtigt. Særligt i en turnaround, hvor der hersker en vis grad af kaos.

I koncernen arbejder vi med langsigtede projekter og ikke en produktion, der kan omlægges på et par måneder. Det betyder, at man løbende er nødt til at være transparent om, hvor langt man nu er kommet, og hvor langt der er igen. Hvis man samtidig siger, at man er på rette vej og har den fornødne tålmodighed, har både medarbejdere og omverden forståelse for det.

Er man omvendt ikke tilstrækkeligt kalibreret med virkeligheden i sine udmeldinger, risikerer man, at forståelsen ryger.”

Peder Bjerge