Covid-19 har ændret, hvordan vi går på arbejde

Alle virksomheder kæmper fortsat med at forme fremtidens arbejdsplads efter Covid-19. Skal medarbejderne fortsat arbejde hjemme, skal de tilbage på kontoret eller skal der findes en hybrid-version? Alle famler sig vej frem i ukendt farvand. Internationalt konsulentfirma kommer med et bud.

For ledere er det også den mest udfordrende af alle muligheder. At få hybrid-modellen til at fungere kræver, at man tager en pause og tænker over, hvordan man kan bygge videre på de seneste 18 måneders gevinster frem for at forsøge at genskabe en fortid, der ikke længere er levedygtig. Og det vil kræve, at ledere er agile og tænker grundigt over fem særlige aspekter af arbejde, der har gennemgået grundlæggende ændringer. Det handler om inklusion, kommunikation, karriereudvikling, produktivitet og innovation. Sådan lyder vurderingen i en ny analyse fra rådgivningsfirmaet Heidrick & Struggles, der selv peger på, hvad de tror er fremtiden – og den er hybrid

Inklusion: Den fremherskende opfattelse er, at organisationens kultur vil erodere i et distribueret arbejdsmiljø. Personer, der arbejder eksternt, kan føle sig udelukket fra vigtige kontorbaserede aktiviteter. De nyeste ansatte, eller mindre synlige, bliver muligvis ikke inkluderet i møder og kan føle sig udeladt eller uden kontakt med deres kolleger. Men med proaktiv ledelse behøver det ikke at være sådan. Heidrick & Struggles har set, at med dedikeret indsats kan en hybrid arbejdspolitik, harmoniseret på tværs af organisationen, men fleksibel til personlige præferencer, faktisk være mere inkluderende.

”Den store fordel ved fjernarbejde baseret på vores mange samtaler med ledere siden pandemien er, at de lettere og hurtigere har kunnet samle de rigtige mennesker til at løse ethvert problem”, hedder det i rapporten.

Kommunikation: De fleste ledere har kommunikeret mere transparent, oftere, bredere og med mere empati siden pandemiens begyndelse. Men de har alligevel været nødt til at afbalancere behovet for information med den informationsoverbelastning, mange mennesker har følt.

På nogle måder er store og små møder blevet mere intime end nogensinde før. Folk er blevet vant til at høre børn i baggrunden under møder. Nogle måtte omlægge møder, fordi de havde travlt med deres børns virtuelle skolegang. Der er et øget niveau af transparens i andres liv, men alligevel er det en vanskelig balancegang.

Karriereudvikling: En frygt er, at fjernarbejde kan forringe ens karrieremuligheder. Manglen på nærhed til ledere kan begrænse netværk og mulighederne for spontant at blive trukket ind i møder eller teamopgaver. Det har været et særligt veldokumenteret problem for arbejdende kvinder, hvoraf 70 procent bekymrer sig over, at deres karriereudvikling kan være begrænset af at arbejde hjemmefra. En endnu højere andel af farvede mennesker har den samme bekymring. Generelt sagde 47 procent af arbejderne, at hurtigere fremgang i deres karriere var årsagen til, at de ville vende tilbage til kontoret.

Produktivitet: En stor bekymring, mange ledere har med fjernarbejde, er tabet af kontrol, der følger med manglen på visuelt udsyn til medarbejdere. ”I de tidlige dage af COVID-19 modtog vi mange spørgsmål om, hvordan man håndterer produktiviteten. Nu er de bedste ledere begyndt at fokusere mere på output og resultat. En direktør fortalte os for nylig, at hans virksomhed opdagede, at ”mennesker har brug for mindre tilsyn, end vi forstod før pandemien”. En kommerciel direktør sagde, at de ”havde oplevet en produktivitetsstigning på kryds og tværs; nogle uproduktive sælgere blev mere produktive. Gamle paradigmer blev brudt”.

Innovation: Ledernes mest almindelige bekymring for hybridarbejde har måske at gøre med innovation, kreativitet, brainstorming og samarbejde. ”Innovation er ikke altid en planlagt aktivitet”, sagde Tim Cook, administrerende direktør for Apple, om post-pandemisk arbejde. Argumentet virker intuitivt rigtigt. Men en innovationsforsker hævder modsat, at den spontane samtale ikke er en betingelse for innovation eller kreativitet. Det er der ingen data overhovedet, der underbygger.

Pfizer CEO Albert Bourla sagde i et interview om vaccineudvikling: ”Det, forskere hader mest, er bureaukrati. Innovation og bureaukrati er olie og vand”. Han forklarede, at en af de første ledelsesstrategier var at stoppe beslutninger, der skulle gennem flere godkendelseslag. ”Vi havde et møde, vi var alle der, og vi kunne alle bestemme”, sagde Bourla. Og selvfølgelig var disse møder virtuelle.