Guide: Fem tidstypiske udfordringer for bestyrelsen

Det fyger med værdipolitiske krav til virksomhederne, og bestyrelserne kan ikke længere henlægge diskussioner om ESG og formål til sidste punkt på dagsordenen eller overlade det til direktionen. Det giver mange udfordringer – bl.a. at ESG-politik er langsigtet, mens de investorer, der kræver den, ufortrødent også kræver højt afkast på kort sigt.

Når historikere skal se tilbage på 2020, vil de ikke bare se coronakrisen. Kun på sit allerhøjeste formåede pandemien at dæmpe intense diskussioner om køn, race, vores forhold til naturen og en del andet.

Hvad det hele munder ud i, må tiden vise. Men allerede nu kan man se, at der sker nogle værdipolitiske skift, som truer etablerede samfundsinstitutioner, som vi indtil for få år siden regnede som selvfølgelige og i praksis evige.

Også traditionelle erhvervsvirksomheder er blandt de truede institutioner, og derfor er bestyrelserne nødt til at reagere i tide. Heidrick & Struggles har interviewet 29 bestyrelsesmedlemmer fra førende britiske selskaber for at indkredse stemningen. Konsulentfirmaet opsummerer resultaterne i en guide med fem udfordringer, man nu diskuterer i bestyrelseslokalerne:

At sammenfatte udsigterne for det korte og det lange sigt: Mest konkret oplever bestyrelserne de værdipolitiske strømninger, når de diskuterer ESG og virksomhedens formål, ud over at tjene penge til investorerne.

Men disse dagsordner har en helt praktisk komplikation: De handler ofte om det lange sigt, hvilket står i modsætning til, at aktiemarkedet højst ser to-tre år frem. Bestyrelserne sukker over, at de institutionelle investorer, der sætter krav til ESG, samtidig stiller kortsigtede krav, som de hele tiden har gjort. Selskaberne selv har af andre grunde ændret syn på den kortsigtede planlægning.

Med den hastige udvikling i teknologi og geopolitik giver f.eks. tre- eller femårsplaner ikke længere så meget mening. I stedet arbejder man i stigende grad med rullende handlings- og strategiplaner.

Sammensætningen af bestyrelsen: En stor del af værdipolitikken handler om diversitet. Der har gennem en del år været et ønske om, at virksomheder skulle have flere kvinder i bestyrelsen. De seneste år er også race og etnicitet blevet vigtige parametre. Samtidig betyder den teknologiske udvikling, at der er behov for nye kompetencer i bestyrelserne. Alt sammen skaber det en rekrutteringsudfordring, hvor bestyrelserne må lede nye steder for at rekruttere kommende medlemmer.

Udviklingen indeholder dog også nogle positive træk. Kvinderne vil typisk komme ind i bestyrelsen i en yngre alder, og det indebærer, at man også får et bedre indtryk af, hvordan yngre mennesker tænker – både som forbrugere og som ansatte.

Debatten i bestyrelsen: Det giver ikke meget mening at få medlemmer med en anderledes profil ind i bestyrelsen, hvis man ikke også lytter til dem og giver deres synspunkter plads. Sat på spidsen: En gruppe mennesker, der er udvalgt for at være forskellige, skal ikke bare komme overens – de skal også skabe en fælles ånd og vision, som ér virksomheden.

Der findes ingen formel for, hvordan det lader sig gøre. Men nogle bestyrelser arbejder f.eks. med begrebet safe spaces, hvor bestyrelsesmedlemmerne undlader at sige ting, der kan såre andre medlemmer. Debatklimaet omfatter også aktivistiske investorer, fremhæver en formand. Man kan lige så godt tage diskussionen med dem med det samme, for ellers er risikoen, at man kommer til at høre og føle meget mere til dem.

Den kommende formand: Her er en diskussion, som endnu ikke er så relevant for danske bestyrelser, men som måske bliver det. I Storbritannien er det blevet lovpligtigt, at formænd højst må sidde i ni år. Det er bl.a. tanken, at den påtvungne udskiftning skal give plads til flere kvinder, men det er tvivlsomt, om det bliver effekten. Et andet element er aflønningen, som der også er kommet restriktioner på. Det er der med finansieringen af Arne-pensionen indirekte også i Danmark.

Begrænsning af mandatet: Med offentlighedens uformelle krav til virksomhederne er fulgt formelle krav, i form af regulering. Den gør ofte bestyrelsesmedlemmer personligt ansvarlige, hvilket igen motiverer bestyrelsesmedlemmer til at gå mere i detaljer, end de tidligere gjorde.

Der er endog eksempler på, at bestyrelsesmedlemmer har vurderet arbejdsmængden som så stor, at de har ønsket faste kontorer i virksomheden. Det giver risiko for kasketforvirring om, hvem der står for den daglige ledelse, og hvis man ikke håndterer dette, risikerer man en magtkamp.

Sten Thorup Kristensen