Jannik Lawaetz: Det lærte jeg om ledelse som iværksætter

Under corona-pandemien blev iværksætteren Jannik Lawaetz, som står bag LuggageHero, for alvor testet som leder. ”Da jeg tog min HD på CBS, havde jeg min egen lille forretning, og jeg havde nok svært ved at relatere til mange af de cases, de brugte i undervisningen. Jeg tror egentlig ikke, at nogen bøger kan forberede dig på den virkelighed, du møder som leder”, fortæller han. Her fortæller han fagredaktør Peder Bjerge om sine værste fejl under krisen, og hvordan det udviklede ham som leder af vækstvirksomhed.

Serie-iværksætteren Jannik Lawaetz stiftede sin første virksomhed, mens han læste tilbage i 1997. Mere end 25 år som iværksætter har givet ham en række erfaringer som leder i startups, der adskiller sig markant fra CEO’s i etablerede virksomheder. Alt sammen blev testet til det yderste, da corona-nedlukninger blokerede for hans seneste startup, LuggageHero, der var tæt på at måtte give op. I dag har virksomheden elleve ansatte, der præsterer en omsætning større end før pandemien.

Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”Jeg tror, at det, jeg befinder mig i, er der mange iværksættere, som kan genkende. Man er ikke drevet af en ambition om at blive leder. Dermed ikke sagt, at det ikke er nødvendigt. Som iværksætter indtager du pladsen som CEO, og så er du jo også leder med ansvar for at motivere medarbejdere, føre dem i den rigtige retning, holde dem i hånden nogle gange og andre gange sætte dem fri.

Men jeg er mest drevet af at være iværksætter, og jeg kræver af mine medarbejdere, at de har nogle af de samme egenskaber. Det er lidt naivt, hvad jeg også må indse nogle gange. Men det, jeg bestræber mig på, er at give folk så meget frihed og ansvar som muligt for på den måde at give dem lyst til selv at skabe resultaterne i stedet for, at jeg skal fortælle dem, hvilke resultater de skal frem til.

Det går galt nogle gange. Det skal jeg ærligt indrømme. Og så bliver jeg sur på mig selv over, at jeg ikke har involveret mig noget mere. Men det er prisen for at give dem den frihed. Jeg kan også mærke på mine medarbejdere, når jeg begynder at blande mig for meget – nogle kalder det micro management – hvor det kommer i konflikt med den person, jeg ellers er i virksomheden. Skal jeg være ærlig, tror jeg ikke, at mine medarbejdere vil score mig som den bedste leder, de har haft. Måske vil jeg blive scoret højere på andre parametre, men ikke som leder.”

Kan du give et konkret eksempel, hvor du kunne have gjort det bedre som leder? ”Alle ledere har nok på en eller anden måde fået testet deres værdier og redskaber til det yderste under corona. Lige i vores marked, hvor vi arbejder med det at rejse, var det ekstra svært for os at blive ved med at være nysgerrige, udfordre os selv og vokse.

Her kunne jeg godt mærke, hvor meget det skurrede hos nogle af medarbejderne, som var nervøse for, om vi kunne betale næste månedsløn. Her var jeg mere drevet af at finde på noget andet og nyt, indtil vi kunne komme i gang igen.

Vi stod jo i en situation, hvor vores kerneforretning var væk, og vi havde desperat brug for noget andet at sætte i stedet. Og det kastede mig jeg over, men i den proces var der bare nogle af medarbejderne, jeg overså i farten. Og det kunne de ikke holde til.

Det var mit ansvar, at jeg ikke favnede dem godt nok, men i stedet for derudad med min iværksætterhjerne uden at tænke på, at jeg havde et hold af medarbejdere, knap 20 mennesker, at tænke på. Men det er svært ikke at forfalde til at være en enmandshær lige som dengang, jeg ikke havde andre at tænke end sig selv.”

Hvordan fik du repareret på det som leder?
”Det er jo det, som er det fantastiske ved livet: Du bliver hele tiden klogere. Jeg lever efter et princip om, at du lærer bedst af dine fejl. Jeg har altid elsket at fejle. Det farlige er, når man har med mennesker at gøre. Her er der andre konsekvenser ved fejl.

Man risikerer at stå med samvittighedsnag. Her bliver det en tungere proces at komme igennem. Selv her den dag i dag er der stunder, hvor jeg grubler over, om der var andre ting, jeg kunne have gjort anderledes.

Da jeg tog min HD på CBS, havde jeg min egen lille forretning, og jeg havde nok svært ved at relatere til mange af de cases, de brugte i undervisningen. Jeg tror egentlig ikke, at nogen bøger kan forberede dig på den virkelighed, du møder som leder.

Det kan man ikke læse sig til. Det må man lære med erfaring. Jeg tror, at man må erkende som iværksætter, at man ikke kan være 100 pct. god til at bære alle de hatte, man skal have på.

Jeg har stor respekt for de iværksættere, som på et tidspunkt erkender, at de ikke er egnede til at være direktør. Også selv om de har bragt virksomheden frem til et højt niveau, kræver det en anden person til at drive det videre, altså en der er bedre til at være leder for andre mennesker.”

Hvorfor har du respekt for dem?
”Jeg tror, at det kræver utroligt meget som stifter af en virksomhed at give slip, men jeg mener, at dem, der rent faktisk formår at gøre det, er dem, som flyver derfra uden at blive trukket tilbage i driften. Når det sidste sker, handler det om, at de forsøger at kontrollere, om det nu går, eller fordi de måske ikke har været grundige nok i at forventningsafstemme med den, der overtager rollen som direktør.

Heini Zachariassen, som stiftede Vivino, er et godt eksempel på, at selv om de forsøgte at indsætte en anden CEO, måtte han gå tilbage i rollen som direktør. Glem ikke, at det er sindssygt svært at trække sig, fordi meget af virksomhedens DNA har man selv slidt sig til. Når tingene ikke går efter planen, er det svært ikke at tænke, at det kunne man selv have gjort bedre.”

Hvordan gik du til opgaven med at få de nødvendige kompetencer som leder? ”Jeg har haft allerbedst erfaring med at bruge en mentor. Det har rykket mig mest at have en helt uvildig person at sparre med og kaste bolden op mod med udgangspunkt i de ting, man har at gøre med lige den uge. Omvendt har det aldrig nogensinde inspireret mig at tage på et eller andet kursus. Så snart der er en eller anden teori, som jeg ikke kan få til at passe med min virkelighed, så har jeg tabt interessen. Jeg kan ikke bruge det til noget. Jeg skal have input, der konkret har noget at gøre med det, jeg arbejder med lige på det tidspunkt.

Indtil nu har jeg arbejdet med tre forskellige mentorer, som alle er kommet fra startup verdenen. Det er mennesker, som jeg synes er inspirerende.”

Hvorfor finde en mentor udenfor virksomheden?
”Som virksomhedsejer føler man, at der er ting, man ikke kan sige i sin bestyrelse, til sine investorer eller medarbejdere. Du kan sige det til din kone derhjemme. Hun er udenfor virksomheden.

Jeg taler også med min bestyrelsesformand, men det er heller ikke alt, man kan tale med ham om. Der kan være ting, som en bestyrelsesformand i kraft af hans hverv er tvunget til at tage stilling til og handle på, men som du ikke er synderligt indstillet på at være med til. Her kan du få den nødvendige feedback fra en udefrakommende i forhold til, hvordan man skal håndtere en situation, så den ikke bliver misforstået.”

Hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været afgørende for, at du fik succes? ”Jeg tror, at en af de ting, som har været afgørende for vores succes, har været, at samtidig med at man skal være innovativ, skal man også have et fundament, der ikke kan rokkes ved. Vi lever i Danmark, hvor der ikke er stor afstand mellem en direktør og en medarbejder.

Der er mange ting, som i en dansk virksomhed tit bliver udfordret af medarbejderne i modsætning til f.eks. en amerikansk virksomhed med en mere hierarkisk opbygning. Så mens der er ting, der gerne må udfordres, så er der ting i mit lederskab, som er mere firkantede, og som jeg har stået fast på. Det har skabt en eller anden kerne i virksomheden.”

Har du undervejs været ved at kaste håndklædet i ringen? ”Det er kun sket en enkelt gang under corona. Det var under en snak med min kone indenfor husets fire vægge, fordi vi stod med røven i vandskorpen. Virksomheden var vokset rigtigt meget i 2019. Vi havde godt gang i omsætningen. Vi var forpligtet af en række aftaler. Så da corona kom, brændte lokummet rigtigt godt, og det gik op for mig, at vi risikerede, at virksomheden ikke eksisterede i næste måned.

Jeg blev meget bevidst om, at hvis det gik galt, skulle jeg lave noget lignende igen. Det at være iværksætter gør mig rig, måske ikke på penge, men på livet, energi og glæde. Det gik op for mig i min virksomheds værste krise, hvor det var tæt på.”

Hvad er de to vigtigste ting du har lært som iværksætter – om ledelse eller om at drive virksomhed? ”Det er at stole på mine instinkter. Og at give ansvar fra mig til nogle mennesker, som aldrig nogensinde har erfaring inden for det felt.”

Peder Bjerge