Interview med ISS-CEO: Autentisk ledelse reddede os i krise

Ifølge CEO Kasper Fangel var kulturen afgørende for, at ISS kom igennem en krise, hvor de på samme tid blev ramt af pandemien og IT-malware, der umuliggjorde ethvert overblik over, hvor slemt det stod til. Uden autentisk ledelse havde det ikke været muligt at skabe det psykologiske frirum, der fik dem gennem krisen, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Ikke alene blev ISS-koncernen som så mange andre virksomheder ramt hårdt af pandemien, og stort set samtidig blev koncernens IT-systemer lagt ned af et cyberangreb. Ikke alene svandt omsætningen ind, den øverste ledelse mistede også de vigtige redskaber til at overvåge og styre omsætning, likviditet og andre økonomiske nøgletal.

For CEO Kasper Fangel har netop den dobbelte krise defineret både ham som leder og koncernkulturen for fremtiden.

”COVID-19-pandemien var helt klart den krise, som jeg selv lærte mest af både som leder og personligt. Forestil dig at være i en global virksomhed, hvor netop kulturen er afgørende. Og lige pludselig så må folk ikke være på kontoret mere, fordi landet bliver lukket ned. For mange lande kom det fra den ene dag til den anden. Det blev så toppet op med en IT-malware, der ramte ind i os lige på det tidspunkt.

I realiteten sad vi og så på en forretning, der var enormt udfordret. Omsætningen faldt naturligvis. Og før landene kom ud med deres hjælpepakker, var scenariet, at ISS havde omkostninger, der var identiske med tiden før pandemien, men med en omsætning, der var drastisk faldende.

Samtidig havde vi ikke IT-systemer til at sikre og validere data på vores likviditet på grund af angrebet med IT-malware, som forplantede sig videre ud i organisationen. Så ja, det var en stor krise for os. Jeg lærte selv virkeligt meget som leder ved at hjælpe med til at styre ISS gennem den proces, det er der ingen tvivl om.”

ØU: Så ikke alene forsvandt omsætningen, ledelsen kunne heller ikke få overblikket over, hvor galt det stod til. Hvordan går man konkret til den opgave?

”Vi gjorde det, at vi fik ledelsen på kald ude i alle 60 lande, hvor ISS er til stede. Det var meget hands-on. Men skal det fungere, kræver det, at de centrale medarbejdere og chefer føler sig trygge ved at tale med den øverste ledelse. Det var udfordringen, for alle var jo bange. I den situation er du nødt til som leder at få folk til midt i en krise at slappe af, så de kan tænke rationalt og klart. Og du skal som leder bevare det kølige overblik i forhold til at fastholde netop den tilgang.

Her i dag synes jeg, at den krise, vi var gennem der, har gjort ISS meget stærkere, og det har gjort mig meget bedre som leder. Vi bruger i dag de situationer, vi var igennem under den dobbelte krise, som et bevis på, hvor stærke vi rent faktisk er som organisation. Altså når vi kunne komme igennem det, så er der ikke den ting, vi ikke kan løse som en organisation.

I dag står vi stærkere i ISS med nogle resultater, der er markant bedre, end hvor vi var i 2020. I år skal vi levere en operating margin på driften på over fem pct, og vi er godt på vej. Tilbage i 2020 lå den på nul.

Trods pandemiens mange frygtelige konsekvenser, kom ISS som organisation således styrket gennem den. Samtidig styrkede den på nogle områder vores forretningsmuligheder, for i dag tænker alle vores kunder på, hvordan de kan få deres medarbejdere tilbage ind på arbejdspladsen.

Kunderne investerer lige nu markant i attraktive bæredygtige arbejdspladser. Det betyder også, at vi har samtaler nu med stakeholders på kundesiden, som er på et helt andet niveau end tidligere. Det er ikke bare en procurementøvelse, hvor virksomhederne tænker på at få den lavest mulige pris. Det er meget mere value, som vores kunder har fokus på nu.”

Hvilke ledelsesredskaber anvendte du konkret for at få den nødvendige klarhed over krisen?

”For mig handlede det om at sikre, at både ledere og medarbejdere følte sig trygge, altså levere psykologisk sikkerhed. Det gjaldt om at skabe en ramme for folk, hvor de kunne være helt ærlige omkring det overblik, de havde. Hvad vidste de med sikkerhed, og hvad var de mindre sikre på? Hvor var manglerne i deres viden om situationen?

Det handlede om at skabe tryghed, når folk ringede ind. Alle var i tvivl om, om de havde et job i morgen. Man kunne fornemme tvivlen i deres øjne. Der var simpelthen rigtigt mange ting, de ikke vidste. Så fra starten talte jeg rent ud af posen med dem ved åbent at erkende, at der var mange ting, jeg heller ikke vidste eller var usikker på. Jeg gjorde en dyd ud af at tale med fuldstændigt åbent hjerte i det rum. Det var den opskrift, hvorved vi skabte klarhed og kontinuitet over for alle datterselskaberne.

Hvis man som leder skal skabe det rigtige overblik, uanset om der er krise eller ej, skal man arbejde på at skabe det rum, hvor folk kan være hudløst ærlige. Det virkede bedst for os og mig som øverste ansvarlige at kridte banen åbent op, så alle kunne se, hvor mine huller selv var.

Samtidig er jeg overbevist om, at det gælder om at have en tonalitet, der er afslappende og ikke kritisk. Man skal tværtimod hylde folk, når de er ærlige – også omkring de ting, som de ikke har kendskab til.”

Hvordan vil du opsummere, hvad der er din vigtigste ledelseserfaring fra COVID-krisen i forhold til at håndtere kriser eller en situation som i dag, hvor vi står overfor en lang række usikkerhedsmomenter?

”ISS er en global virksomhed, der opererer i mere end 60 lande med over 350.000 medarbejdere. Med så mange medarbejdere er det klart, at kulturen er afgørende på en anden måde, end den ville være i andre virksomheder.

Krisen har vist mig, at det er afgørende med en kultur, hvor der er åbenhed, og hvor der er plads til, at folk kan ytre deres bekymringer. Netop fordi det er alt for nemt at tro, at man kan sidde i København og have en god forståelse for alt, hvad der sker i de lokale markeder.

Det kan man ikke. Derfor er det en forudsætning for en virksomhed som vores, at der er en kultur, hvor folk tør ytre deres ærlige holdning til, hvordan de ser den nuværende kontekst, og hvordan de ser tingene på den længere bane. Og for mig kan vi kun skabe den kultur ved, at jeg prøver at være så autentisk som muligt som leder: Altså, what you see is what you get.

Jeg bruger meget tid på at lytte til folk, men jeg er også ærlig i min feedback tilbage til dem. Selvfølgelig på en måde, hvor det ikke er nedværdigende på nogen måde. Men hvor jeg søger at være motiverende. Jeg går meget op i, at alle har mulighed for at give input. Og når der så er givet input, så skal jeg og ledelsesteamet træffe en beslutning. Herefter er det afgørende, at folk også loyalt støtter op om den. Ellers kan vi ikke skabe nogen resultater.”

Er den kultur med autentisk ledelse afgørende også for succes – også når der ikke er krise?

”Det synes jeg, den er. Jeg synes, ærlighed og en åben kultur er afgørende. Som global virksomhed er vi eksponeret over for forskellige typer af risici, f.eks. i forhold til de geopolitiske forandringer og den usikre verdensøkonomi. Og hvis folk lokalt i vores markeder ikke tegner det reelle risikobillede op, der gælder for dem, så er der en risiko for, at vi træffer nogle beslutninger uden at kende de reelle risici. Hvis vi f.eks. er for fokuserede på tallene eller mulighederne, men ikke forstår de risici, der er, kan vi risikere at tage forkerte og dyre beslutninger. Netop derfor er en inkluderende kultur, hvor folk kan tale frit, så afgørende.”

Men den tilgang forudsætter, at du kan bygge bro over de kulturelle forskelle i de 60 lande, hvor I arbejder. Er det overhovedet realistisk med de naturligt store kulturelle forskelle landene imellem?

”Selvfølgelig er der nogle kulturelle forhold, som er specifikke for bestemte lande. Og der er også forskelligheder fra region til region i store lande. Men uanset disse forskelligheder er det min erfaring, at autentisk ledelse og personlighed fungerer på tværs af de kulturelle forskelle – hvad enten jeg taler med folk i Hong Kong, Norge eller USA.”

Hvilke andre ledelseserfaringer eller redskaber er særligt relevante for denne her usikre situation, vi står i geopolitisk som økonomisk?

”For mig har det været positivt overraskende at opleve i hvilket omfang, det er muligt at udøve reel ledelse på distancen. Der synes jeg egentlig, at pandemien har givet os noget, som jeg ikke tidligere troede ville være realistisk. Hvis nogen før pandemien havde sagt til mig, at vi kunne tage visse strategidiskussioner eller risikosamtaler virtuelt, ville jeg have afvist det blankt. Min holdning dengang ville have været, at du aldrig kan få et virtuelt rum til at virke med den nødvendige troværdighed.

Selvfølgelig er det også nødvendigt indimellem at rejse rundt til samtaler og møder, men pandemien har lært mig, at det er muligt at lede på distancen ved virtuelt at skabe det rum til dybe samtaler.”

Peder Bjerge