Carsten Koch: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Tidligere minister og ex-direktør for Danske Invest og formand for By & Havn, Carsten Koch, deler sine fem vigtigste ledelseserfaringer med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. Han påpeger, at selvom teams-møder via PC’en måske nok er effektive, så er det vigtigt at holde fysiske møder, da det giver et helt andet kreativt udbytte, eksempelvis i forbindelse med brainstorms.

Selvom Carsten Koch som tidligere skatteminister og senere sundhedsminister har bestridt et par af landets højeste politiske poster, medregner han dem ikke selv som de vigtigste for hans udvikling som leder. ”Det skal man ikke lægge for meget vægt på. Når man er minister, har man ikke mange ressourcer til at gå ind og være praktisk leder af ministeriet. Det er departementschefen, som har den funktion. De fleste ministre bruger ikke meget tid på detailledelse”, siger han.

I stedet fremhæver Carsten Koch sine otte år som direktør for Danske Invest og senere to år som direktør for Lønmodtagernes Dyrtidsfond (LD) og hans bestyrelsesposter, blandt andet som bestyrelsesformand for By & Havn, som vigtigste kilder til hans ledelseserfaring.

”Den væsentligste determinant for Danske Invests markedsandel var Danske Banks markedsandel. I den periode, jeg var der, var alle investeringsforeninger knyttet til deres moderbanker. Og rådgiverne i bankerne rådgav faktisk kun om de foreninger, som de selv arbejdede sammen med.

Så vi gjorde ikke meget ud af salget, da det var bestemt udefra (banken, red.). Salgsstrategi var ikke noget, vi tog os meget af bortset fra de utallige medlemsmøder, hvor jeg var landet rundt og holde foredrag. Vi koncentrerede os i stedet om at sikre det størst mulige investeringsafkast som det mest centrale. Også regnskab og kontrol prægede virksomheden, og det har sat sig sine spor hos mig i forhold til ledelse. For LD var det endnu mere tydeligt, da der slet ikke var mulighed for indbetalinger fra kontohaverne.”

1. Du er ikke den klogeste i virksomheden
”Noget af det vigtigste, jeg har taget med mig fra Danske Invest og LD, er den erfaring, at jeg ikke skal tro, at jeg er den klogeste i den her virksomhed. Det er medarbejderne. Så derfor, lad dine medarbejdere få en lang og tillidsfuld snor, for du kan som leder ikke være ekspert på samme niveau som dem. Det gælder regnskab og forskellige former for asset management. Og det skal de have rum til. Det er utroligt vigtigt, at man giver medarbejderne lang snor og mulighed for at lave fejl. Samtidig er det utroligt vigtigt, at man lytter til dem. Det har jeg været meget optaget af, og det har jeg også rigtigt gode erfaringer med.”

2. Kommunikation går begge veje
”Og det hænger tæt sammen med min næste vigtige ledelseserfaring, nemlig at al kommunikation er tovejs. Du kan blive rigtig klog af at lytte til dine medarbejdere, som også kan blive klogere af at høre dine overordnede betragtninger og angivelse af den overordnede retning. Men vigtigst er, at du som leder kan blive rigtigt klog af at lytte til dem. Den overbevisning er bl.a. præget af en bog, jeg læste, dengang jeg var i Danske Invest, nemlig Aligning the Stars (forfatterne er Jay W. Lorsch og Thomas J. Tierney, red.), der handlede om, hvordan man leder en virksomhed med højtuddannede specialister, som har meget dyb viden på fagområder, man ikke selv kommer i nærheden af at have. Det kræver en meget open minded holdning til tingene.

Jeg ved godt, at det ikke længere er moderne, men det kan dog godt bruges også i dag: Jeg lagde i Danske Invest og LD meget vægt på, at vi holdt fysiske møder, hvor man sad og brainstormede sammen. Her gælder det om at motivere medarbejderne til at tænke nyt og komme med idéer. Efter min mening sker det bedst med et fysisk møde.

Jeg ved godt, at den moderne tilgang med videomøder over Teams kan være praktisk i nogle sammenhænge. Men i virksomheder med mange forskellige hjerner, som skal arbejde sammen, er det faktisk utroligt vigtigt, at man fokuserer meget på de fysiske møder. Det giver rigtigt meget godt. Min erfaring er, at mange problemer løser sig selv, når man drøfter det i et forum, hvor de folk er med, som sagerne vedrører.

Det at kommunikere åbent er nok det, jeg har lært mest af i min tid som minister. Jeg har observeret, at der var ministre både før og efter min tid, som har en anden personlighed, der ikke er befordrende. Der er nogle, som, når de bliver ministre, bliver meget optaget af at markere deres magt specielt overfor oppositionen.

Jeg havde omvendt et utroligt godt samarbejde med oppositionen, da jeg var skatteminister. Jeg holdt løbende møder med den, hvor der var en rigtigt god stemning. Det giver rigtigt meget at have et godt forhold, hvor man taler frit. Jeg forstår simpelthen ikke ministre, der går den modsatte vej med den mest nødtørftige kommunikation, både til politikerkollegerne og ned i organisationen. Jeg havde omvendt rigtigt gode erfaringer med åben kommunikation som skatteminister i en mindretalsregering, hvor man var afhængig af andres partiers stemmer. Det har jeg siden brugt i mange sammenhænge.”

3. Plads til at begå fejl
”Som sagt var vi i Danske Invest og LD låst inde i forhold til salgsfunktionen. Den var ikke så vigtig. Der skulle blot være et godt samarbejde med banken. I dag er der meget større frihed i forhold til salg. Der skal man som investeringsforening i højere grad ud for at sælge sin service. Nu har jeg senest siddet i bestyrelsen for Maj Invest, som har en helt anden position, fordi de ikke har en enkelt bank, som de er bundet op på.

Tværtimod måtte de så ud og få samarbejdsaftaler med bankerne. Det var et arbejde i sig selv, som man også må bruge mange ressourcer på. Min tid i Danske Invest minder på den måde meget om min tid som direktør i LD (Lønmodtagernes Dyrtidsfond, red.), hvor man også alene var fokuseret på at få de størst mulige afkast på sine investeringer.

Det kræver, at medarbejderne skal have mulighed for at begå fejl ved at ramme de forkerte papirer. Det skal de have mulighed for. Der skal være meget stor tålmodighed i forhold til fejl. Det er kreative folk med stor selvtillid, ofte med rette. Det skal man respektere.”

4. Du lever kun i kraft af dine medarbejderes kompetencer
”Du skal som øverste leder have en ret klar vision for virksomheden. Men den skal være sådan, at også medarbejderne kan forstå den, og synes den er god. De fleste visioner for virksomheder bør komme i et samarbejde med de ansatte. Selv om man er CEO, er man ikke konge af noget som helst. Man lever kun i kraft af medarbejdernes kompetencer, og det er dem, der skal udfoldes mest muligt.

Det indebærer, at medarbejderne skal have rige muligheder for at efteruddanne sig. De skal have gode muligheder for at få den efteruddannelse, når det passer for dem i deres karriere og privatliv.

Som CEO skal man forstå, at man er bindeleddet mellem bestyrelsen og medarbejderne, så det gælder om at kunne kommunikere åbent, så linjen er åben mellem de to. Det er utroligt vigtigt, at man har tillid begge veje, både nedad og opefter. Folk skal kunne regne med dig fra begge sider. Også nu, hvor jeg sidder i bestyrelser, lægger jeg meget vægt på at tale åbent med den operative ledelse.”

5. Konkurser forandrer tankegang
”Jeg var med i en start-up i den finansielle sektor, der gik konkurs. Det var fandeme hårdt. Vi fik heldigvis udredt det økonomiske, så der ikke var nogen, som tabte noget særligt på os.

Jeg vil sige, at der er en fordom rundt omkring, at går man konkurs, så har man nok lavet noget, som er uldent i kanten. Den opfattelse findes i visse dele af befolkningen, som bare ikke kender til den slags. Men det er saftsuseme hårdt at gå konkurs, og det kan sagtens ske, selv om man både arbejder hårdt og er dygtig uden at have snydt nogen som helst for noget. Men der er sådan en aura af, at det er man nok selv ude om.

Jeg vil ikke anbefale nogen at udsætte sig for det, heller ikke en personlig konkurs, som jeg dog langt fra har prøvet, men på en måde kan det være meget sundt at prøve en konkurs med et selskab. Det bidrager til, at man får indsigt i forhold, man oftest ikke kender noget til.

Man kan sige, at når man begynder at nærme sig den situation, hvor man må erklære virksomheden konkurs, begynder man at tænke på en anden måde. Det er en helt ny øvelse at arbejde på, man ikke er vant til, når det kører godt. Man lærer simpelthen at tænke i nogle nye baner, som kan være meget fornuftige at kende. Efter den oplevelse har man mere respekt for kreditorerne.

Men man skal også huske ikke at forskelsbehandle kreditorerne inden konkursen, for det kan nemt ske i den fase, hvor det hele er lige ved at brase sammen. Så er der måske nogle kreditorer, som man i højere grad synes skal have noget, fordi de har ydet noget ekstra. Men det kan give betydelige problemer bagefter. Her skal man passe på.”

Peder Bjerge