Atea-CEO: Ledelse står overfor ukendt digital udfordring

Toplederinterview: Det afgørende ledelsesredskab i en krise er en høj grad af tillid til, at organisationens ledelsesteam kan operere decentralt og fleksibelt, understreger Kathrine Forsberg, CEO for den danske del af IT-koncernen Atea. Men eftervirkningerne af pandemikrisen stiller også topledere over for en digital udfordring, som de færreste endnu har fundet ud af at håndtere. Og mere hjemmearbejde skaber generel risiko for, at kvinderne bliver endnu mindre synlige, og at de mister momentum i forfremmelserne, fortæller hun Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Kathrine Forsberg er ikke i tvivl om, hvad der i nyere tid har præget hende mest som topchef og givet hende ledelseserfaring afgørende for den situation, virksomheden står i med stor økonomisk og geopolitisk usikkerhed:

”Min største udfordring som leder var lige efter, at jeg blev administrerende direktør for Atea i Danmark den 1. marts 2020. Det var i runde tal efter 10-11 dage, inden Mette Frederiksen lukkede hele landet ned. Så når vi taler om at håndtere pludselige kriser, blev jeg jo kastet ind i en sådan som ansvarlig for 1.400-1.500 medarbejdere.

I Atea Danmark var vi 165 ledere med alt fra folk, jeg kunne sende hjem med det samme, til andre, som det var problematisk at sende hjem. Det var ikke et problem med mange af vores stabsfunktioner. Men vi drifter jo også samfundskritiske infrastruktursystemer, som f.eks. lægevagten og nødopkald til 112.

Der var altså en masse medarbejdere, jeg ikke bare kunne sende hjem. Vi sælger også IT-udstyr, som bruges i en lang række virksomheder, nogle af dem samfundskritiske. Også her kunne vi ikke lukke for salget i de kommende måneder.

Kort sagt var der ikke nogen ”one size fits all”. Jeg kunne ikke som topleder – og meget ny på posten – træffe én beslutning, der passede på hele organisationen. Det ville ikke fungere. Den erfaring har været en af mine vigtigste som topchef i de kriser, vi har stået i, og også i de usikre tider, vi står i nu.

Det er afgørende at have en høj grad af tillid både til medarbejdere og til alle de ledere, man har i sin organisation. Lige fra ledere i første linje til mellemledere og op til direktionen. Det var en stor udfordring for mig, i hvor høj grad jeg var nødt til at give slip på beslutningskraften og overgive beslutningerne til den enkelte leder.

I krisesituationer – pandemien som et eksempel – er der ikke standardløsninger. Ja, vi kunne sende nogle medarbejdere hjem, mens vi på et lager måtte overlade det til en lokal leder at indrette lageret i zoner, så arbejdet kunne fortsætte.

Min pointe er, at i kriser er man som CEO nødt til at kunne uddelegere beslutninger og have is i maven samt tilstrækkelig tillid til at give slip på den topstyring, som for de fleste ville være det instinktive valg. Den erfaring, som nød lærte mig, vil jeg helt sikkert tage med mig i den nuværende situation.”

Hvorfor er erfaringerne fra pandemien relevant i dag, hvor vi står i en helt anden krise?

”Jeg tror, det er relevant, fordi det var første gang, jeg blev kastet ud i så stor en krise. Og når vi kigger på det danske samfund, uanset om du taler om det offentlige eller det private, var det vel første gang, vi som samfund blev ramt af en krise, som krævede helt nye ledelsesredskaber, som vi ikke var forberedt på.

Det var første gang, i hvert fald for mig som topleder, at jeg blev testet i, hvordan jeg og organisationen håndterer en pludselig opstået krise, som kræver noget helt andet af os. At have tillid til sine ledere og i højere grad uddelegere beslutninger er simpelthen en nødvendig ledelsesmæssig kompetence i dag, når vi står med de geopolitiske udfordringer, vi har. Uanset om det handler om krig i Europa eller den grønne omstilling.

Selvfølgelig er der udfordringer, hvor man kan tage et strategisk view med planer og strategier, men når f.eks. forsyningskæderne pludselig bliver afbrudt af et skib, der ligger på tværs i Suezkanalen, eller der er uro over en mulig kinesisk invasion af Taiwan – altså geopolitiske forhold – hvordan navigerer vi i det?

Du kan ikke planlægge for alt, og det rammer forretningen forskelligt. I min situation har det i høj grad været en afgørende forandring at lægge mange beslutninger ud til vores ledere i organisationen med de nødvendige kompetencer og have tillid til, at de træffer de rigtige beslutninger.” Er det krisen du lærte mest af fagligt som leder? ”Ja, jeg lærte ekstremt meget af den krise. Ud over det, jeg har nævnt om uddelegering og tillid til mange ledere, som jeg jo som ny øverste chef ikke kendte så godt. At tro på, at de virkelig kunne eksekvere, det har jeg lært meget af.

Også de efterfølgende konsekvenser, altså omkring det ændrede arbejdsliv vi har i dag med den hybride arbejdsplads. Vi står i en helt anden arbejdssituation end for fem år siden med balancen mellem folk, der arbejder hjemme, og dem på kontoret, eller hvor de nu arbejder fra. Det har fundamentalt ændret, hvad vi som ledere skal håndtere efter pandemien.”

Hvilke udfordringer stiller det dig overfor som leder?

”De ledelsesmæssige udfordringer, som optager mig lige nu, handler om, hvordan vi fastholder en virksomhedskultur, når flere arbejder hjemmefra. Noget andet, jeg er optaget af, er, hvordan man spotter talenter på distancen. Alle os, der har gået på CBS eller taget en ledelsesuddannelse, er opdraget til at holde øje med, hvem der kommer tidligt på kontoret eller arbejder længe.

Typisk er det dem, der er meget synlige, som bliver forfremmet. Men nu har vi en helt anden måde at arbejde på, hvor mange er væk. Så hvordan sikrer vi, at deres præstationer også bliver anerkendt? Hvordan giver vi dem en karriere på lige fod med dem, der er på kontoret 50 timer om ugen?

Samtidig viser undersøgelser, at det ofte er kvinderne, der benytter sig af hjemmearbejde. Kombinerer du det med vores manglende evne til at få øje på talenter på distancen, hvad betyder det så for kvindernes mulighed for forfremmelse? Udfordringen er at udvikle en ledelseskultur, hvor vi bliver bedre til at spotte high performance hos dem. Vi skal undgå, at det kun er de synlige, der løber med forfremmelser og lønforhøjelser.”

Hvordan løser du selv den udfordring? Du kan se, at virksomheder i stigende grad kræver, at medarbejderne kommer tilbage på arbejdspladserne.

”Vi ser en høj produktivitet, uanset om folk arbejder på kontoret eller hjemme. Selvfølgelig er der steder, hvor det kan svipse. Men jeg har egentlig tillid til, at mine ledere har styr på, at de fastsatte mål bliver nået, men jeg er bekymret for, at især kvinderne bliver overset. ’

Jeg har ikke det fulde svar på den udfordring. Alle os ledere er opvokset med en anden tilgang til ledelse. Jeg bruger meget tid på at drøfte det med kolleger, fordi det er en ledelsesmæssig kompetence, vi endnu ikke mestrer helt. Selvfølgelig har vi KPI’er til at måle præstationer, men jeg tror, vores ledelseskultur stadig er bundet til synlighed.”

Hvad er for dig de vigtigste ledelsesredskaber til at håndtere en krise eller økonomisk usikker situation, som vi aktuelt står i?

”Nu er Atea en salgsvirksomhed, så det absolut vigtigste for mig som leder er nærhed til vores kunder. Når der opstår en krise, rammer den ikke kun os – den rammer hele samfundet. Og eftersom Atea er leverandør til både private virksomheder og offentlige institutioner, kan vi mærke den bredt. Derfor er nærhed til kunderne første prioritet.

Først og fremmest gælder det om at finde ud af, hvordan vi bedst kan hjælpe vores kunder i situationen. Kun ved at være tæt på kunderne er vi både synlige for dem og i stand til at bistå dem bedst muligt med de udfordringer, de står overfor. Jo tættere du er på kunderne, jo bedre kender du deres forretning, og jo stærkere relationer bygger du op over tid. Det betyder, at vi hurtigere og mere kvalificeret kan hjælpe dem. Sådan er det bare.

For det andet er det afgørende at have en strategisk fleksibilitet. Ja, det er godt at have en strategi, så vi ved, hvor vi er på vej hen, men en krise betyder, at vi kan blive ramt af uventede hændelser. Det kan være en pandemi, cybersikkerhedstrusler eller geopolitiske forhold. I alle tilfælde har vi brug for strategisk fleksibilitet, så vi konstant kan prioritere ud fra, hvad der er vigtigst for vores kunder.

Vi anvender bl.a. et analyseredskab, der hedder CIO Analytics, hvor vi får svar fra mere end 1.000 IT-beslutningstagere i Norden. Her kunne vi se i 2024, at mens den grønne omstilling længe har været øverst på dagsordenen, er det nu cybersikkerhed, der topper IT-beslutningstagernes agenda. Igen handler det om at kunne agere fleksibelt og hurtigt i forhold til kundernes behov.

Mit tredje vigtige ledelsesredskab er at lægge beslutninger ud til lederne i første linje og tro på deres evne til at eksekvere. Når det handler om, hvad der er bedst for kunderne og markedet, er det dem, der er tættest på, som har de bedste forudsætninger for at træffe de rigtige beslutninger.”

Peder Bjerge