Aalborg Portland CEO: Min sværeste mediestorm

Toplederinterview: Søren Holm Christensen ser ikke den aktuelle økonomiske krise med nedgang i efterspørgslen som den sværeste udfordring i sin tid som topleder. Tilbage i valgkampen ved seneste Folketingsvalg kom han og industrivirksomheden pludselig i centrum i en klimakamp, der potentielt kunne have kostet den 135 år gamle industrivirksomhed livet i Danmark. For ham var det en fuldkommen uvant situation som CEO at skulle kommunikere midt i en højspændt valgkamp, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge.

At der er krise i byggebranchen, er Søren Holm Christensen ikke i tvivl om. Som CEO for cementproduktionen i Aalborg Portland i Norden og Baltikum kan han og medarbejderne tydeligt mærke, at efterspørgslen er for nedadgående.

”Vi har en nedgang i salget fra 2022 til 2024 på 25-30 pct. Så vi er bremset gevaldigt op. Vi har dog været begunstiget af at skulle levere til Femern-projektet (tunnel fra Lolland til Tyskland, red.). Vi har skruet på vores omkostninger, foretaget effektiviseringer og alt muligt for at holde fremdriften på resultatet”, siger Søren Holm Christensen.

”Vi så det i rimelig god tid, i 2022. Vi kom også fra et niveau, hvor vi f.eks. i to uger måtte rationere cementen, fordi byggeriet var overophedet. Reelt kom vi tilbage på et niveau, hvor vi igen havde kontrol. Men nu kan vi godt bruge vækst igen.”

I bedste fald er omsætningen lidt nede i 2025 sammenlignet med året før. Søren Holm Christensen ser et fladt marked i 2026-2027 med mulighed for svag vækst i slutningen af perioden eller i begyndelsen af 2028.

Egentlig er det lidt atypisk med den lave aktivitet – samtidig med en lav rente og vækst i byggeriet i byerne.

Alligevel er det ikke den aktuelle krise, der har presset Søren Holm Christensen til det yderste som topleder. Her skal vi tilbage til både før og under valgkampen i 2022, hvor statsministerkandidat Mette Frederiksen udtalte, at hun ville ”… hægte sig fast på Portland, før nogen får lov at lukke det” for at være en klimasynder med massiv udledning af CO2.

Lige pludselig blev thyboen smidt ud midt i en mediestorm, han aldrig havde prøvet før efter en lang karriere i den 135 år gamle virksomhed, hvor man altid havde levet efter mantraet, den der lever stille, lever godt.

Samtidig skulle Aalborg Portland have omverdenen til at forstå, at Aalborg Portland nu havde som mål at nedbringe CO2-udledningen med mere end 70 pct. med nye teknologier, der ikke var de bedste til at producere cement med.

”Allerede i 2006, da jeg var ny medarbejder i Aalborg Portland, var vi i gang med at se på det. De første CO2-kvoter kommer i 2008. I 2009 begyndte vi at arbejde med det. Så vi var i gang, men vi skulle have hastigheden op, samtidig med at vi skulle være i stand til at kommunikere, hvad det var vi ville.

Det var lidt svært, fordi vi skulle love noget, hvor vi ikke havde fuldt styr på det hele. Og det var svært for mig, for jeg havde altid arbejdet internt på Aalborg Portlandkoncernen uden at skulle tone frem eksternt i medierne. Men sammen med vores ejere besluttede vi, at nu skulle jeg som administrerende direktør stå for kommunikationen den dag, hvor DR, Børsen og TV2 kom sammen med de lokale medier.

Da var jeg lidt nervøs, da jeg stod foran spejlet om morgenen: Hvordan ville de tage imod det budskab? Ville de tro på, at vi kunne reducere vores udledning med 73 pct.?”

Hvordan håndterede du som topleder den uvante rolle?

”Jeg går som person meget op i at holde, hvad jeg lover. Jeg stammer fra Thy, hvor jeg levede de første 20 år af mit liv. Resten af tiden har jeg været her i Aalborg. Så janteloven og den nordjyske sindighed stikker dybt i mig. Det at stille mig op på en ølkasse og fortælle, at nu ville vi revolutionere cementbranchen med en CO2-reduktion på 73 pct. uden at have den endelige plan helt på plads var svært for mig som person.

Jeg fik god støtte fra vores italienske ejere, som pegede på, at hvis vi ikke sagde noget, ville vi blive misbrugt i valgkampen. Mette Frederiksens udmelding om at lænke sig til Aalborg Portlands skorstene, betød, at jo mere man kunne sige, at vi var udfordret i forhold til CO2-udledning, jo mere kunne man udfordre hende.

Så vi var tvunget op på skamlen for netop ikke at blive centrum for debatten. Det var svært sammen med den eksterne kritik fra de teknisk kyndige, om det overhovedet var muligt. Der var beskyldninger om, at vi gjorde det bare for at undgå en afgift på CO2. Så selvom vi var klar internt, var vi nødt til at kommunikere eksternt, at vi kunne og ville gøre det.

Samtidig var der slagsmålet om, hvorvidt cementindustrien skulle have en lavere afgift lokalt, fordi vi i forvejen var belagt med en EU-afgift. Det blev så under valgkampen tvistet til, at vi skulle have en rabat på afgiften i Danmark. Det spændingsfelt var svært at manøvrere i.”

Hvordan gik du så konkret til at løse den opgave – som ’stille’ nordjyde?

”Jeg har aldrig rigtig sat pris på den del af opgaven. Jeg kommer med en finansiel baggrund. Og jeg var i høj grad drevet af at arbejde med strategisk ledelse og finansiel styring sammen med at optimere processer. Jeg var vant til at arbejde på de interne linjer, og nu skulle jeg lige pludselig stå der.

Jeg tror, at det var af pligt. Jeg brændte for den virksomhed, hvor jeg dengang havde været i 17 år. Jeg synes, at det er en fantastisk vigtig virksomhed både for Aalborg og for Danmark: Har vi ikke cement, risikerer vores infrastruktur at gå i stykker. Så kan vi ikke bygge broer, veje og vindmøllefundamenter. Jeg måtte bare forsøge at forklare det, så godt som jeg nu kunne.”

Hvilke konkrete redskaber anvendte du i denne uvante kommunikation?

”Det afgørende var, at vi sammen med vores ejere havde truffet en beslutning om, at vi skulle producere cement her i Danmark. Vi ville ikke lukke på grund af et afgiftspres. Det havde ikke været et sjovt skisma at stå i. Det betød, at tråden og strategien var klar: Vi skulle arbejde for en CO2-reduktion, så vi var konkurrencedygtige med license to operate i et dansk samfund, der var optaget af klima og CO2 med et byggereglement, der forudsatte, at vi kunne det.

Bagefter fik jeg at vide fra medarbejderne, at det var rart, at der var en ledelse, som stod frem og sagde: Jo, det kan vi faktisk godt. Vi er bedre, end I tror. Vi har en plan.

Jeg forberedte mig ved at forstå til fingerspidserne, hvad vores plan var, og hvor usikkerhederne var i den. Jeg skulle helt ind i det stof. Det er det fundament, jeg stod på. Ved siden af det udarbejdede vi en kommunikationsplan med rådgivere, som støttede os.

Ved siden af dem havde vi en kommunikationsafdeling, der sikrede, at vi havde styr på drejebogen. Den bestemte, hvad der skulle siges og hvornår. Hvordan vi ville håndtere spørgsmål, når de kom, så vi ville være troværdige på den lange bane.”

Hvilke overvejelser gjorde du dig – og virkemidler anvendte du – for at virke troværdig i denne kommunikation?

”Den store udfordring var at forklare, hvad vi ville, og hvilke teknologier vi ville anvende. Men på det tidspunkt var CO2-fangst det, som optog folk mest. Og det var egentlig paradoksalt, fordi vi kom med et løfte om at spare en 1,6 mio. tons CO2, hvoraf de 1,2 mio. tons skulle spares ved egne produkter og udskiftning af fossile brændsler.

Kun de sidste 400.000 tons skulle vi reducere med CO2-fangst. Alligevel gik hele debatten på lige det. Her var det rart at være dybt inde i stoffet. De fleste vidste ikke, hvor moden CO2-fangst var som teknologi. Så det at have lavet et case study på en af vores konkurrenter, der var ret langt fremme, gjorde, at vi vidste, hvad vi talte om.

Det var vigtigt, når vi lovede resultater, som lå så langt ude i fremtiden. Så det at være dybt inde i det tekniske, var afgørende for, at jeg kunne levere budskaberne på troværdig vis.”

Hvad betød det for jer, at debatten lå lige midt i en valgkamp til Folketinget?

”Vi måtte bare erkende, at det var den bane, vi spillede på. Vi havde et afgift-hjørneflag, et teknologi-hjørneflag og et politisk hjørneflag. Vi var bare nødt til at have fokus på den bold, vi selv havde. Vi blev ved med at kommunikere, at vi havde en plan, og vi troede på, at vi kunne komme i mål med den.

Vi kunne ikke påvirke de andre ting. Men vi havde da en forhåbning om, at når man så, at vi havde en plan, så ville vi ikke blive ramt af en endnu højere afgift. Vi er den eneste virksomhed i verden med en afgift på cementproduktion. Men den landede på et niveau, hvor den sammen med den europæiske afgift var spiselig.

Var vi endt med en meget større afgift, ville cementproduktionen flytte andre steder hen, hvor man ikke skulle producere den CO2-neutralt. Importen af cement til EU er gået fra to mio. tons til 12 mio. tons fra f.eks. Tyrkiet og Nordafrika, der ikke er omfattet af de samme klima- og miljøregler.”

Peder Bjerge