Karen Frøsig: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Karen Frøsig har været topchef i Sydbank i to årtier, og dermed er hun ikke kun en af de få kvinder i toppen af dansk erhvervsliv. Hun har også vist en enestå-ende holdbarhed i en udfordret branche, som kun få andre kvindelige topchefer har gjort hende efter. Læs her om hendes opskrift – om de fem vigtigste ledelseserfaringer fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Hvis der er en ting, som går igen i denne serie med interviews med CEO’s i de største danske virksomheder, er det vigtigheden af at være sin egen. Mens man kan læse sig til meget i de dusinvis af ledelsesbøger, som udkommer hvert år, er ledelse for mange først og fremmest båret af ens personlighed og erfaringer.

Det gælder om noget også for Sydbanks administrerende direktør, Karen Frøsig, der som det første peger på vigtigheden af at finde ind til sin egen måde at være leder på.

1. Find din egen ledelsesstil
”Jeg får altid præstationsangst med sådan noget, fordi det lyder som om, man skal gøre sig så vældig klog på det at være en stor leder. Og det er der måske andre, som er bedre til end mig. Men når jeg i dag skal se tilbage på, hvad der har mest betydning, så er det at have fundet min egen ledelsesstil.

Hver gang jeg tog et ryk i karrieren, tænkte jeg over tingene og begyndte at lede med lys og lygte efter viden fra de store orakler indenfor ledelse.

Men i dag er jeg kommet frem til, at jeg skal holde fast i min egen ledelsesstil, fordi det er det eneste, som fungerer for mig. Hvert år kommer der efterhånden en ny åbenbaring indenfor generel ledelse, om hvordan man skal gøre snart det ene, snart det andet. Nu har jeg efterhånden fået så meget erfaring, at jeg er nødt til at være den leder, jeg nu engang er. Og så skal man huske at holde sig for øje, at det at være leder faktisk er meget personligt. Hvis jeg ikke kan være i det selv, dur det ikke for mig.

Selv om jeg har læst mange ledelsesbøger gennem tiderne, er det gennem de sidste år blevet meget færre. Jeg siger bestemt ikke, at der ikke har stået noget godt i nogle af bøgerne. Selvfølgelig har der det. Og selvfølgelig har jeg, måske uden at vide det, cherry-picked fra nogle af dem.

I virkeligheden handler det, lige som så meget andet, om at blive moden. Hvis man så spørger til, hvad min stil er, er min første indskydelse, at det skal man spørge andre om. Men jeg er nok direkte og kontant i min ledelsesstil. Den pointe fører videre til mit andet punkt, nemlig det at ens ledelse skal være klar og tydelig.”

2. Vær klar og tydelig
”For mig er det vigtigt at være klar og tydelig i min kommunikation. Det skal jo ikke være en gætteleg, hvor folk skal konkurrere om en præmie ved at finde ud af, hvad jeg mener.

Noget ledelse har jeg jo lært gennem tiden ved at gennemføre forskellige typer af medarbejder- eller ledelsesudviklingssamtaler. Og det gør jeg selvfølgelig, fordi det er rigtigt godt at have nogle timer til at tale tingene igennem. Men når jeg er utilfreds med noget, kunne jeg aldrig finde på at skrive det ned på en blok for så at sige det syv måneder senere. Der tror jeg mere på at gå hen og sige: Ved du hvad, Peder, det der synes jeg ikke var en god idé. Eller det der var brandgodt.”

Er det lidt lige som at opdrage en hund; den skal have det at vide her og nu, at den har gjort noget skidt eller godt? ”Det var det billede, der var inde i mit hoved, men det valgte jeg ikke at sige til dig. Men når jeg gør det på den måde, er det ikke kun, fordi det virker bedst. Men også fordi jeg synes, at uanset hvor vi er i organisationen, vil vi vel alle sammen gå hjem med en klarhed over, om vi er på den rigtige vej eller ej. Og det synes jeg, at vi alle skal gøre hinanden den tjeneste at videregive.

For mig er den direkte facon hverken ubehagelig eller grim, men hvis du laver noget for mig, vil du så ikke gerne have direkte at vide, om det var godt eller skidt? Siger man det på den rigtige måde, kan det være lige så motiverende for at gøre det endnu bedre i morgen. Nogle af de dyreste lederkurser er i virkeligheden at lære af sine egne fejl. I hvert fald til mine nærmeste ledere kan jeg simpelthen ikke forestille mig den fejl, jeg ikke kan leve med eller tilgive. Den eneste, jeg ikke kan tolerere, er, hvis man forsøger at skjule det for mig.”

3. Sæt dit hold
”Noget af det vigtigste, jeg har lært gennem min karriere som leder, er evnen til at sætte mit hold. Hvis ikke du evner at sætte dit hold rigtigt, er det godt nok svært at få succes. Jeg ved, at det er sagt mange gange, men det er virkelig vigtigt, at man får et hold af ledere til at arbejde med sig. Et lederhold skal man kunne stole 100 procent på fagligt og have et godt samspil med.

I sidste ende handler det om, hvordan man får strikket organisationen sammen, så man får de helt rigtige ledere på de helt rigtige poster. Jeg tror ikke, at det handler om at få den fagligt bedste. Det handler om den bedste for mig som CEO. Selvfølgelig er deres kompetencer i orden, men det skal også være nogle mennesker, jeg kan have et godt og tillidsfuldt samarbejde med i dagligdagen. Samtidig skal det også være personer, som i perioder er villige til at løbe solen sort.

For nu at sige det med en metafor: Det er lidt som at blive gift. Selvfølgelig skal han se godt ud, men man skal også kunne lide ham. Og det kan du heller ikke sætte på formel. Men det er noget med, at man hver dag har en målsætning om at spille hinanden bedre. Mange har sikkert viljen til det, men de skal også have evnen til det.”

4. Kend virksomhedens dna
”Nu kan man sige, at det er naturligt, fordi jeg har været her i så mange år. Men for mig er det vigtigt at kende Sydbanks DNA. Jeg ved helt præcist, hvad det er for en virksomhed, jeg sidder med. Jeg kan kun drive den fremad, hvis jeg er i harmoni med virksomhedens DNA. Mange siger, at kultur spiser strategi til morgenmad, hvad jeg også selv tror på. Netop derfor skal man være opmærksom på, om ens DNA passer med virksomheden. Ellers skal man finde et andet sted at være.

Gennem tiden kan man selvfølgelig være med til at på-virke kulturen. Men jeg plejer at sige, når jeg diskuterer det her i Sydbank, at bankens kultur er jo ikke så dum, at den ikke forandrer sig med tiden. Den forandrer sig med den verden, den er en del af.

På et tidspunkt, omkring finanskrisen, var det ganske vanskeligt at drive bank. Her lavede vi et projekt, hvor vi besluttede at lave Sydbanks grundfortælling. Den måtte ikke være ret lang, så vi alle sammen kunne den. Idéen var at bygge videre på bankens kultur i en svær tid. De værdier skulle bl.a. gøre det nemmere for folk at træffe beslutninger, hvis de var lidt usikre. Kulturen er vigtig, men man skal huske på, at den er levende og dynamisk. En krise som i 2008-2009 kan flytte på en kultur, men kan ikke ændre den grundlæggende.

Den er vigtig, fordi jeg har brug for, at alle medarbejdere går i den samme retning. Jeg ved godt, at ikke alle går i det samme tempo eller takt. Det kan også have en værdi. Men vi skal gå i samme retning.”

5. Robusthed
”Måske er det ikke en ledelseskompetence. Men det er for mig fundamentet for mange ting. Hvis nogen spørger mig, hvad det vigtigste er for mig som leder, ud over alt det andet jeg har nævnt, er det, hvad jeg vil sammenfatte i ordet ’robusthed’.

Nu kan du sagtens spørge, hvad i himlens navn er robusthed for en kompetence? Svaret er, at det er noget, du skal have inde i dig selv som leder. Hvis ikke du har en kerne af robusthed, er det svært at være leder. Så tror jeg simpelthen, at prisen er for høj.

Som noget andet har jeg også, virkelig primitivt, beskæftiget mine frontallapper med noget andet. Hvis du synes, at noget er rigtig slemt, kan det at beskæftige sig med noget helt andet i bare 10 minutter give dig det break, som er nødvendigt for at komme videre. Lige som det at sove på det, kan få de problemer, som kl. tre om natten var uoverstigelige, til at synes mere som det-klarer-vi-nokogså. Det kan være noget så simpelt som at lægge en kabale på telefonen, der giver mig den pause til at komme videre. Det er ikke særligt akademisk, men det virker.

Når du er CEO, er det i yderste instans dit ansvar. Og det er det også, selv om det ikke er din skyld. Nu er jeg i en sektor, der er stor opmærksomhed omkring, og som heller ikke altid bliver omtalt pænest. Man skal kunne se sig selv under en overskrift, som man ikke engang synes passer. Her er robusthed vigtig for, at man kan være i det. Jeg tænker ikke på det med at stå på en generalforsamling. Jeg tænker på det, som kan hagle ned over dit hoved uden varsel. Her er det vigtigt at være robust. Det kan man træne, men der skal også være noget jord, den kan gro i.”