Jacob Aarup-Andersen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

ISS-koncernens nye topchef, Jacob Aarup-Andersen, lægger afgørende vægt på at have et stærkt team omkring sig. Vil man have det fulde udbytte af samarbejdet i dette team, skal man være parat til at sætte sine egne meninger i baggrunden, fortæller han fagredaktør Peder Bjerge i dette toplederinterview.

Efter en karriere som leder i Goldman Sachs, Danske Bank og nu ISS er Jacob Aarup-Andersen, ISS-koncernens CEO, med egne ord blevet mere ”afrundet og klar” i forhold til, hvad han mener, er god ledelse: ”Det kan være forskelligt fra person til person. Jeg har meget stor respekt for, at der er meget forskellige måder at gå til det at være leder. Det gælder i lige så høj grad i forhold til at opnå succes som leder.

Min egen erfaring er, at det bedste er at være autentisk som leder. Du kan ikke påtage dig en bestemt lederrolle, når du går ind ad døren til ISS om morgenen. Din måde at være leder på skal flugte 120 procent med din person, og den måde, du arbejder på. Du kan ikke være én person derhjemme og en anden på jobbet. Den type job her er ikke på fuld tid, men altid”, siger han.

Og det er med den indledning, at man skal forstå Jacob-Aarup-Andersens fem vigtigste ledelseserfaringer.

1. Du er ikke stærkere end dit team
”Den første erfaring er, at du som leder ikke er stærkere end dit team. Det er utrolig vigtigt for mig at sammensætte et stærkt og diversificeret hold, hvor der er det rette miks af tung erfaring indenfor branchen og stærke funktionelle kompetencer.

En af mine erfaringer har været, at det er meget vigtigt at have en kognitiv diversitet. Med andre ord skal der være folk, som kan udfordre hinanden. De har flere diskussioner, som jeg kalder konstruktive konflikter. Men det er den diversitet, som er med til at skabe de bedste resultater.

Min succes har altid været afhængig af at sammensætte det rette lederteam. Du er virkelig nødt til som leder at bygge et team, som komplementerer dig, altså ikke ligner dig. De skal heller ikke ligne hinanden. Du skal skabe en organisme, ikke en flok individer, så du får et team, som er stærkere end summen af hvert enkelt individ. Det kræver, at man skal være villig til at tage nogle anderledes typer ind på holdet.

De bedste er ikke altid dem med de højeste karakterer fra universitetet. Når du skal finde folk til dit team, skal du som leder nøje overveje, hvad du vil opnå. Som administrerende direktør i ISS har jeg en rejse og en retning, jeg gerne vil have virksomheden til at tage. Det kræver en blanding af kompetencer. Det kræver folk, der kan kernen i vores forretning utroligt godt. Det kræver folk, som vil forandring. Men også personer som kan tallene. Alle de kompetencer skal jeg have i mit team. Men det kræver også de rigtige værdier, mindset, hvor de alle er dygtige individer, men trives bedst i teams.

Dem forsøger vi først at finde i vores organisation med brug af eksternt headhunterfirma. Skal vi så supplere med folk udefra, må vi så det. Her er det vigtigt at krydstjekke referencerne. Folk kan se rigtig fine ud på papirerne. Men der er ikke noget mere værdifuldt end at tale med personer, som har arbejdet med dem. Så man kan finde ud af, om de rent faktisk har leveret det, de siger, de har leveret.”

2. Vær ydmyg og nysgerrig
”Tidligt i min karriere har jeg, også på den hårde måde, lært, at jeg ikke ved alt. Din viden bliver hele tiden forældet. Så lyt til folk omkring dig og respektér deres holdninger. Pres dig selv til ikke at blive låst fast i dine holdninger. På møder lader jeg f.eks. altid debatten om emner køre, uden at jeg giver min holdning til kende.

Men det kræver, at du meget målrettet arbejder på at få en kultur, hvor der er plads til, at de rette typer af debatter kan udfolde sig. Jeg omgiver mig med super kompetente mennesker. Det kommer ud af nr. 1, vi talte om før, nemlig det rigtige team. Så derfor ændrer jeg gladelig holdning, hvis fakta tilsiger det. En af mine ledestjerner er, at det er det bedste argument som vinder, ikke antal stjerner på skulderen. Det indebærer også, at jeg ikke altid har ret.

Jeg tror egentlig, at det er noget, de fleste ledere prædiker, men ikke lever efter. Jeg kan også tage mig selv i det. Det er noget af det sværeste at udøve. Det er jo absurd, hvor mange kræfter vi som ledere brugere på at sammensætte de rigtige hold, uden bagefter rigtigt at lytte til dem. Det er faktisk skræmmende.

Selvfølgelig kommer jeg til møder med en klar holdning om, hvad der er det rigtige at gøre. Men hver eneste gang, tvinger jeg mig selv til at holde mig tilbage, så vi sammen kan finde en mere nuanceret og klogere løsning, end jeg selv kunne. Samtidig undgår du også den fælde, som man nemt falder i, fordi det er naturligt for os mennesker at forsøge at please chefen eller gruppen. Det er noget, du hele tiden er nødt til at kæmpe med. Nemlig at tvinge den konstruktive debat ud i det åbne. Det øjeblik, du som team begynder at være enige hele tiden, har du et problem.”

3. Værdier trumfer alt
”Jeg driver ledelse ud fra et værdisæt, som jeg er meget åben omkring. På min første dag i ISS holdt jeg et town hall-møde med 40.000 ledere, hvor jeg talte om mine værdier, og hvad jeg forventede af dem. Her skal du huske, at din konkrete adfærd skal flugte med dine værdier 100 procent. Det betyder, at du også er nødt til at tage konsekvensen, når folk ikke lever op til vores værdier.

Hvorfor trumfer værdier alt?
Det gør de, fordi det skaber en organisation, hvor der er tillid, samarbejde og engagement. Jeg skal kunne vende ryggen til organisationen, uden at den kommer til at ændre på de værdier, virksomheden arbejder efter. Man kan laver alle de processer, regler og strukturer, man vil.

Men er der ikke de rigtige værdier, kan den menneskelige adfærd altid omgå dem. Så derfor slår jeg utroligt hårdt ned, når folk ikke lever op til de rigtige værdier. Det har fulgt mig hele livet igennem. Det tog jeg med fra mit allerførste job (studentermedhjælp i Finansrådet, red.), hvor min første chef var en discipel af værdibaseret ledelse. Han var meget klar i sine forventninger til mig, min adfærd og mine resultater. Han satte hegnspælene, og indenfor de rammer måtte jeg agere, som jeg ville, så længe jeg opnåede, hvad jeg skulle nå.”

4. I sidste ende handler det om at eksekvere
”Nøglen til det hele er at kunne eksekvere. Alle kan lave en god plan. Men det er evnen til at kunne eksekvere den, som gør forskellen. Det betyder, at man som leder skal investere tilstrækkeligt med tid til at lave klare detaljerede planer og have folk til at eksekvere dem. Det må for alt i verden ikke blive en PowerPoint-fabrik. Du skal som leder kunne konvertere planerne til specifikke mål, som kan føres ud i livet. Det har jeg lært på den hårde måde.

Jeg har igennem min karriere været fascineret af typer, som var gode til at sige de rigtige ting, og definere de rigtige strategier. Men jeg har prøvet at brænde nallerne på at mangle eksekvering af de rigtige planer. Den lære har jeg taget med mig, så jeg gør meget ud af at definere konkrete målsætninger for mine kolleger og medarbejdere.

Hvis vi skal se det i en kontekst med ISS, kom vi f.eks. her i december med en langsigtet vision for, hvad vi gerne vil være. Men vejen til at leve op til den vision skal brydes ned i konkrete målsætninger og delmål, så folk omkring mig præcist ved, hvad de arbejder hen imod. Det er rigtig vigtigt, for i sidste ende vil du altid blive målt på, hvad du har eksekveret.

Indimellem er det taknemligt nemt at sige, hvor du vil hen. Det rigtigt svære er at få det delt op i bidder, så du også får gjort det rigtig konkret og målbart. Det gælder også, når du skal sammensætte dit hold. De skal være gode til at opnå resultater. De skal gå efter bolden. Hvis der er internt fnidder eller politikker, slår jeg hårdt ned på det.”

5. Vær positiv
”Den energi, du som leder bringer ind på arbejdspladsen, multipliceres ud i organisationen, hvad enten den er positiv eller negativ. Folk skal have lyst til at følge dig, og det gør de kun, hvis de kan tro på, at du vil noget bedre, og at du har en klar plan for at nå det.

Jeg er konsekvent aldrig i dårligt humør på jobbet. Jeg lader mig ikke gå på af tilbageslag: så sætter vi bare mere tempo på for at pløje os gennem problemerne. Det har altid været vigtigt for min ledelse at have et positivt mindset og outlook. Som leder får du kun noget ud af at løse problemerne. Du får intet ud af at artikulere, hvor svære de er. Du skal skabe folk, der gerne vil følge dig i en tro på det, du vil.

Så kan man godt en gang imellem gå hjem, sætte sig ved aftenkaffen og sige til sin hustru, at den her, den er sgu svær. Men den energi du kommer med, jo højere du sidder i hierarkiet, jo mere bliver den spredt ud i organisationen. Jeg havde en rigtig god chef, der sagde til mig, da jeg kom ind i direktionen: ”Du skal bare huske, at den megafon, du render rundt med er lige blevet 10 gange større. Alt hvad du siger eller ikke siger, vil blive set i organisationen.”

Derfor vil du, hvis du arbejder i nærheden af mig opleve, at der er en meget høj grad af positivisme. Det mener jeg, at man skal som leder.”