FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Bestyrelsesformandens Guide Interview: Spil dine kolleger gode, så bliver holdet også bedre

Interview: Spil dine kolleger gode, så bliver holdet også bedre

Toplederinterview med topchefen for Alm. Brand om de fem vigtigste ledelseserfaringer: Fokuser på det nære, jobbet her og nu, og spil dine kolleger, så de bliver ”gode” medspillere – i stedet for at tænke taktisk. Det lønner sig bedre, mener Rasmus Werner Nielsen, CEO i Alm. Brand-koncernen, som her videregiver sine fem vigtigste ledelseserfaringer i en samtale med fagredaktør Peder Bjerge.

Kun elleve måneder inde i jobbet som CEO for Alm. Brand-koncernen er det lykkedes Rasmus Werner Nielsen at sætte sit præg på organisationen. Her fremhæver han de fem vigtigste ledelseserfaringer, han har med sig fra karrieren i konkurrerende virksomheder som Danske Bank og Nordea.

1. Spil dine chefer og kolleger gode.
”Min måske allervigtigste erfaring er vigtigheden af at spille kollegerne gode. Og det gælder både opefter, til siden og nedefter. For mig er det nøglen til succes både for medarbejdere og chefer. Gør man det, er det min oplevelse, at det kommer tifold tilbage igen.

Når man – som jeg gerne vil – arbejder som et hold, får man en synergi, hvor det hele forhåbentligt kan gå op i en højere enhed og blive til noget rigtigt godt. Den erfaring kommer både fra min karriere her i den finansielle sektor og fra sportens verden.

Hvis du kører dit eget ræs, og de andre ikke er med på det, kommer det ikke til at fungere. Selvfølgelig bidrager man hver især forskelligt til holdet, men til sammen kan man stadig spille hinanden gode. Konkret kan man gøre det ved at løse sine arbejdsopgaver så godt som muligt for at få kolleger eller den chef, der har givet dig opgaven, til at fremstå godt. Får man sin leder til at fremstå fantastisk, så er jeg sikker på, at det også smitter.”

2. Skru ned for karriereplanlægningen
”Selvfølgelig skal man ikke glemme sine planer og drømme for karrieren, men det er ikke det, som er det vigtigste. Det er det job, man har her og nu. Her er det vigtigst, at man gør sit ypperste. Bliver man en succes i det job, er der større chance for, at man også bliver en succes i den næste stilling, man får tilbudt.

Har man lagt en snæver karriereplanlægning, risikerer man at fraskrive sig gode muligheder. For mig er det at gøre det bedste, man kan i hverdagen, og så tage chancen, når den byder sig. Kommer der en mulighed, skal man være vaks ved havelågen i stedet for at tvivle:

Kan man nu det? I stedet skal man lave en hurtig analyse, og gribe mulighederne, som de nu kommer. Først var jeg revisor, men så fik jeg chancen for at komme ind i en finansiel virksomhed (Danske Bank, red.). Den mulighed udnyttede jeg. Bagefter kom jeg videre til en konkurrent (Nordea, red.).

Jeg har også haft andre muligheder, hvor jeg har sagt nej, fordi jeg ikke synes, at det var det rigtige lige på det tidspunkt. Men de jobs, jeg har haft, har hele tiden udvidet sig, og ansvaret er gradvist blevet større.

Det er også en måde at vokse med det ansvar, man får. Så man skal gå efter de jobs, selv om man måske kun delvist kan opfylde kravene i jobopslaget. Hen ad vejen udvikler man sig til at fylde stillingen ud. Man skal ikke gå efter et job, hvor man opfylder alle krav 100 procent. Så er der ikke meget plads til at udvikle sig yderligere fagligt eller som leder.”

3. Opfør dig ordentligt
”Måske lyder det med at opføre sig ordentligt nemmere end det egentligt er. Nogle tror måske, at hvis man er snu og spiller taktisk, kommer man hurtigere frem i karrieren. Det er en klar fejl. I stedet skal man være ordentlig overfor sine kolleger, kunder og de samarbejdspartnere, man nu har. Det er helt afgørende. Det er noget af det, jeg præ-diker fra min stol som koncerndirektør. Men jeg har altid ment det.

Husk på, at vi er et relativt lille land, så uanset hvor man ender henne, møder man altid de samme mennesker. Så regningen for at opføre sig dårligt kommer altid. Hvorimod har man opført sig ordentligt, er det noget, som andre i branchen ved. Jeg har altid forsøgt at opføre mig ordentligt.

Selvfølgelig er det ikke ensbetydende med, at man ikke kan være uenige. Man kan godt diskutere og gå til den, så længe man selv synes, at man har været et ordentligt menneske, når man går hjem bagefter. Er man tro overfor det, bliver det også nemmere at gå på arbejde. Jeg vil selv gerne have kolleger, som udfordrer mig, men som gør det på en ordentlig måde. For mig er det indbegrebet af ordentlighed. De kunne som det nemmeste bare give mig ret hele tiden. Og tag nu kunderne. Også her er ordentlighed vigtigt, for uden dem ville der ikke være nogen virksomhed. Det er vigtigt at minde sig selv og hinanden om.”

4. Kend din virksomhed i bund
”For mig som leder er det til enhver tid vigtigt, at man som leder kender sin virksomhed til bunds, nærmest som sin egen bukselomme. Det er ikke ensbetydende med, at man skal kontrollere det hele.

Det handler tværtimod om at vide, hvad der foregår ude i leddene. Så når man kommer med nye initiativer, har man en god fornemmelse af, hvordan man driver det igennem over det hele. Jeg bruger for eksempel en del tid på at komme rundt til vores kundecentre for at tale med medarbejderne og høre, hvad kunderne siger. Når vi så sidder sammen i koncernledelsen, har vi en bedre fornemmelse af, hvad der foregår ude hos medarbejderne.

Selv tror jeg, at man skal kunne sit håndværk som leder. Det er et must. Men man skal have en eller anden base som leder, som man altid kan falde tilbage på. For mig er det økonomi, fordi det er jeg vokset op med fagligt.

Det i sig selv er bare ikke nok. Da jeg kom til Alm. Brand, var der et halvt år, hvor jeg også havde ansvaret for IT, fordi vi havde et ledelsesmæssigt hul. Her fik jeg prøvet mig selv af. Da fik jeg en basal lærdom i, hvad sker indenfor IT-området. Sørger man også for at tale med kunder, får man en endnu bedre baggrund for at træffe beslutninger. Man er nødt til at have en vis portion detailviden.

Et af mine forbilleder er Peter Schütze (tidl. CEO Nordea Danmark, red,), som jeg har arbejdet sammen med. Han lærte mig værdien af at spænde bredt – både at kende detaljerne i forretningen og kunne sætte strategisk retning. Det kunne han selv. Og det hænder jo ikke så sjældent, at de store strategiske beslutninger får konsekvenser ude i yderste led. Det skal man være sig meget bevidst om, og hvis man kender sin forretning til fingerspidserne, kan man i sidste ende træffe bedre beslutninger.”

5. Lyt til dem, der tør udfordre dig
”Jeg har været lidt inde på det før, men jeg vil gerne understrege, at man altid skal lytte til de personer, der tør give dig modspil og feedback. Som leder kan man være meget alene. For mig er det godt lederskab at omgive sig med den slags mennesker, som man så også lytter til. Man skal vise mod til at have kritikere tæt på en. Det kan være i ledergruppen eller på udvalgte poster, men det kan også være ude i samfundet, hvor man trækker på et netværk af andre ledere eller coaches.

Vi taler om mennesker, som man kan ringe til for at få et andet perspektiv på et emne eller problem. Det er helt afgørende. To tænker bedre end en, sådan er det bare. Internt gælder det om at omgive sig med mennesker, som tør rejse sig for at sige, at det og det har jeg ikke fanget helt; Prøv lige at tænke dig om igen. Det behøver ikke være folk, som kommer med en hel fiks og færdig løsningsmodel. Men konstruktiv kritik er virkelig afgørende.

Men du skal også kunne tåle det som leder. Kan du ikke det, får du ikke den nødvendige feedback. Og der er større risiko for, at du træffer dårligere beslutninger til skade for din virksomhed.”

Seneste artikler

Preben Damgaard: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

For erhvervsmanden Preben Damgaard er medarbejdernes trivsel det afgørende for vækst. Han mener, at topledere skal fokusere benhårdt på en virksomhedskultur, som skaber de...

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Trods den hårde belastning af bestyrelserne i år, er der tendens til, at de opruster og fintuner arbejdet med deres selvevalueringer. EY’s undersøgelser peger...

Bestyrelsen skal sikre, at CEO’en tænker på sorte elefanter

Selv om mange virksomheder har brugt meget energi på at forberede sig på eksterne risikofaktorer, viser coronakrisen, at de fleste har manglet fantasi, da...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.