FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Temaserier Ledelse under COVID-krisen Dennis Drejer: 5 vigtige ledelseserfaringer fra coronakrisen

Dennis Drejer: 5 vigtige ledelseserfaringer fra coronakrisen

Selv om iværksætteren Dennis Drejer de sidste fem år har drevet en af de mest populære danske online forretninger, Rito, har coronavirus-pandemien givet ham et par vigtige erfaringer. Danskerne har under nedlukningen kastet sig over at strikke og andre hobbys. Det har øget omsætningen i webshoppen Rito med 300 procent under coronavirus-pandemien. Fagredaktør Peder Bjerge har talt med Dennis Drejer.

De tre måneder, hvor store dele af Danmark var lukket ned, har også givet ejer og stifter Dennis Drejer en række vigtige erfaringer som leder af virksomhedens godt 60 medarbejdere. DD: ”I de sidste måneders krise har vi lært, hvor vigtigt det er at værne om virksomhedens DNA, altså det som er underforstået, at vi skal gøre, inden vi går hjem fra arbejde. Når man ansætter 20 nye medarbejdere til lageret for at kunne følge med efterspørgslen, har man en række forventninger til, hvad der skal ske. Men man er nødt til at gå meget systematisk til værks for at sikre, at virksomhedens DNA også flyder ud i de nyansatte folk, så det passer med de seks medarbejdere, som var der i forvejen.

Men vi fik ikke bragt de nyansatte ordentligt ind i virksomheden, fordi det gik for stærkt. Vi har lært, at det skal foregå langt mere systematisk. Ellers er det alt for meget en op-ad-bakke-opgave at få skubbet de nye folks holdninger i retningen af det, som er en vigtig del af vores DNA. Vi har lært, at vi er nødt til at være meget klare i forhold til, hvor vigtigt det er, at vi kommer i bund med vores ordrer. Vores kunder, som måske har handlet hos os i fem år, er vant til, at når de køber deres varer hos os, får de dem dagen efter.

Selv om det står på vores website, at det kan vi ikke længere, kan du ikke ændre kundernes forventninger. Når du går ned til McDonald, forventer du at få din mad inden for fem minutter. Går der et kvarter, bliver du utålmodig. Men går du på restaurant, venter du gerne i en halv time på maden. Der er en forventningsafstemning, som vi skal forholde os til. I sidste ende er det kunderne, som betaler vores lønninger. Opfylder en medarbejder ikke de forventninger, som en kunde har, rammer det må-ske en kollega i en anden afdeling.

I den sammenhæng skal vi være bedre til at sørge for, at alle nye medarbejdere forstår både på skrift og med video. Vi skal have folk i kundeservice til at tale med lagerfolkene, så alle forstår, hvordan deres forskellige funktioner påvirker hinanden. Der har været for mange ting, vi før har opfattet som selvfølgelige. Og det er de ikke.”

Vær meget mere digital
”Vi er en webshop, og vi har rigtigt mange unge mennesker ansat. Den aften Mette Frederiksen lukkede Danmark ned, skrev vi ud til alle medarbejdere med det samme: Mød ind i morgen, så får I videre instrukser. Vi vidste, at ventede vi en halv time, skulle vi bruge resten af aftenen på at lave individuelle aftaler med folk. Det lykkedes, fordi vi havde et digitalt system, hvor vi kunne pulje alle beskeder til alle medarbejdere.

Netop fordi vi kunne det, fik vi næste dag afhandlet, hvilket IT-grej de skulle have med hjem. På under fire timer havde vi fået de medarbejdere, som skulle arbejde hjemme, klar til det. Her har jeg set mange virksomheder, der nok har grejet, men slet ikke de systemer, som gør det muligt.

Meget handler måske om, at jeg i en periode på fem år boede i København, hvor jeg havde behov for at kunne arbejde online. Det har været med til at gøre, at vi er vant til at kommunikere over digitale systemer til medarbejdere, der ikke er til stede på samme tid. Og jeg vil vove den påstand, at vores medarbejdere har været mere effektive i den periode end, hvis de havde siddet her.

Vi har dog også i den tid lært, at der var nogle enkelte forretningsgange i bogholderiet, som ikke var tilstrækkeligt digitale. Der var papirer, som blev printet ud. Det har vi rettet. Det nytter simpelthen ikke, at der er nogle mennesker, som er nødt til at være fysisk til stede for at kunne underskrive et stykke papir.”

Lær medarbejderne at styre deres tid
”Jeg er meget firkantet af natur. Jeg vil gerne sætte tingene i systemer og kasser. Sådan er ikke alle skruet sammen, så det har jeg måtte lære at tage hensyn til. Men når det kommer til planlægning og strukturering gør det ikke ondt på nogen at få nogle gode fif, som de kan tage med sig, hvis de finder det relevant for dem.

Det begyndte med en medarbejder, som følte sig presset, fordi hun havde alt for mange bolde i luften. Så jeg tog simpelthen en lavpraktisk samtale med hende om, hvordan man håndterer det, at der kommer mails, kolleger forbi, beskeder på mobiltelefonen og mere til. Lader man sig forstyrre af alt det, er det sjældent den vigtigste opgave, man går i gang med først.

Og når medarbejderne, som under krisen, sidder derhjemme, er det vigtigt, at de går til opgaverne på nogenlunde samme måde. De skal have den samme forståelse for, hvornår det er i orden at afbryde en kollega, hvornår kan man indkalde til et møde, hvor langt skal et møde være og mere til. Man skal kunne se på kollegernes kalendere, hvornår de er optaget af opgaver. Det betyder også, at man skal være realistisk i sine estimater af, hvor lang tid en opgave tager.

Som oftest er det ikke et problem for folk at lave et estimat af, hvor lang tid en opgave vil tage. Men når de er færdige med opgaven, går de sjældent tilbage for at opgøre, hvor lang tid de rent faktisk brugte på opgaven. Det er det, som vi lærer vores medarbejdere. Nemlig at tage stilling til opgaverne, også når de er løst. Det samme gælder, når jeg beder om et tidsestimat. Så vil jeg have, at de regner på det for at give mig et realistisk bud.”

Hvis du ikke interesserer dig for ledelse, så ansæt en til det
”Under coronakrisen er ledelse og HR-funktionen blevet ekstremt vigtig, fordi man skal håndtere medarbejderne på en anden måde end ellers.

Jeg har stiftet virksomheden, fordi det interesserer mig at optimere og effektivisere processer. Jeg kan godt lide ledelse som fag, men det er ikke min kernekompetence. Da jeg indså det for nogle år siden, begyndte jeg at skrive ned, hvad jeg ikke gad at lave. Den liste af opgaver pegede i retningen af, at jeg skulle ansætte en daglig leder. Det handler om opfølgning på budgetter, MUS-samtaler og mange andre ting. Jeg har ikke otte timer om dagen til at gå rundt for at høre, om alle har det godt. Så det har jeg ansat en daglig leder til.

Til påske kørte vores daglige leder rundt til alle medarbejdere med påskeæg og en lille hilsen. Vi har en medarbejder, som er i en udsat kategori, hvor han var angst for at komme uden for en dør, fordi han var bange for at blive smittet med coronavirus. Her tog den daglige leder hjem til vedkommende for at gå en tur sammen med ham. Den slags opgaver er jeg ikke god til at sætte andre opgaver til side for, men i denne tid er de særligt vigtige.”

Eleverne er en overset ressource
”I starten tog jeg mange elever ind, da vi ikke havde penge til at købe færdiguddannet ekspertise ind. I dag er mange af de ansatte i virksomheden, nogen vi selv har udlært. Det gælder både programmører, indkøber, kundeservice og markedsføringsfolk. Hele vejen rundt har vi folk, som vi har uddannet selv, så de nu er eksperter på deres felt.

Jeg tror, at mange virksomheder overser det. Har man mange penge i ryggen, kan man altid købe sig til ekspertise. Men ligger man som os i Skive, er det ikke sikkert, at der er penge nok til at lokke folk hele vejen hertil. Ikke alene er det til fordel for en selv. Man skylder også samfundet at give noget videre til de unge ved at uddanne dem.”

Seneste artikler

Preben Damgaard: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

For erhvervsmanden Preben Damgaard er medarbejdernes trivsel det afgørende for vækst. Han mener, at topledere skal fokusere benhårdt på en virksomhedskultur, som skaber de...

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Trods den hårde belastning af bestyrelserne i år, er der tendens til, at de opruster og fintuner arbejdet med deres selvevalueringer. EY’s undersøgelser peger...

Bestyrelsen skal sikre, at CEO’en tænker på sorte elefanter

Selv om mange virksomheder har brugt meget energi på at forberede sig på eksterne risikofaktorer, viser coronakrisen, at de fleste har manglet fantasi, da...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.