Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 57

Guide: Tre lag af parathed til disruption

I den klassiske disruption bliver en virksomhed angrebet af nye konkurrenter, der har en teknologi eller forretningsmodel, der kører de gamle aktører i branchen over. Men disruption i en branche kan også skyldes sociale, politiske og adfærdsmæssige forandringer, der fundamentalt ændrer virksomhedens omverden. Den gode leder skal forstå disse forandringer, og hvad de betyder for virksomheden.

Hvordan kan man genkende topledere, der er parate til at håndtere disruption? Da der ikke er nogen klar definition af begrebet, bliver det nemt en ligegyldig samlebetegnelse for alt, hvad der forandrer sig, en bekvem undskyldning for virksomheder, der ikke forstår sine kunder, eller et smart salgstrick for opstartsvirksomheder, der søger kapital.

Marco Mancesti, R&D-director hos IMD, behandler i en ny guide emnet, ved at stille skarpt på, hvordan dagens topchefer netop kan være på forkant med den nye virkelighed: “The disruption-fit leader: Three ways today’s managers can stay ahead of change” giver eksempler på de kræfter, som tidens topledelser er udsat for. Som Marco Mancesti bemærker, lever vi i en tid, hvor et enkelt tweet kan ryste Wall Street. Så bestyrelser har behov for at kunne gennemskue, om de er klar til at håndtere pludselige forandringer, og om den topchef, de ansætter, er det.

Tre niveauer
Mancesti argumenterer for, at den disruption-parate leder er opmærksom på tre niveauer:

Det første niveau, som han betegner som det systemiske niveau, er det mest almindelige. Her er folks værdier og præferencer sådan set uændrede, men udviklingen har blot ændret deres praktiske behov, eller den har givet dem mulighed for at få opfyldt nogle ønsker, som de ikke kunne få opfyldt før.

Et eksempel er bilindustrien. Siden bilen blev opfundet, har mennesker over hele kloden stræbt efter den frihed, der ligger i at have eget køretøj. Det gør de stadigvæk, men det er ikke så attraktivt, som det har været. Folk flytter til storbyer med god offentlig transport og kortere afstande. Man har ikke længere brug for bilen på en daglig basis. Så bliver det attraktivt at substituere den til andre goder, og i stedet leje en bil, når behovet opstår.

Det bliver endnu mere attraktivt, hvis de førerløse biler en dag bliver virkelighed, og man hurtigt og nemt kan bestille en bil, der kommer til døren. I den nye verden skal bilproducenterne stadigvæk producere, men succeskriteriet er ikke længere, hvor mange enheder, de kan producere, men hvor gode transportservices, de kan yde.

Det andet niveau er det folkelige. Det er sværere at håndtere og handler om ændringer i mentalitet og værdier. Forfatteren nævner Amazon, der som tidens mest succesfulde virksomhed selv er vundet frem på at disrupte til højre og venstre på niveau 1, men nu bliver den selv angrebet af niveau 2-disruption: Med den sociale og politiske uro omkring indkomstforskelle er det selv i det liberale USA ikke længere givet, at arbejderne accepterer, at det er lavtlønnet at arbejde på Amazons distributionscentre. Det er en uro, der breder sig til andre dele af verden, og i f.eks. Spanien har Amazon gennem en måned ligget underdrejet af punktstrejker.

Fænomenet findes også på makroplan og kendes for eksempel godt fra de gule veste i Frankrig. Men mindre synligt findes det også på mikroplan, og det kan være topchefens nære medarbejdere, der er vrede, fordi de oplever, at det er ham, der får alle pengene, mens de gør alt arbejdet. Den disruption-parate leder forstår disse dynamikker, og indretter virksomheden ud fra, at dens succes i sidste ende er betinget af holdarbejde, i en bred forstand.

Det tredje niveau handler om lederen personligt. Det er vanskeligt, også rent psykisk, at håndtere store forandringer, og selv den stærkeste topchef kan føle sig alene i verden. Derfor skal hun holde sig i form, både fysisk og psykisk, lidt på samme måde, som en atlet skal.

Lederen kan individuelt vælge sine foretrukne teknikker, som kan være alt fra yoga til klaverspil. Men under alle omstændigheder har det også en åndelig dimension, hvor lederen skal forstå sin egen og virksomhedens baggrund og tilknytning til verden omkring sig. Den sjælelige balance er også vigtig for, at lederen ikke går i panik. Disruption skal i udgangspunktet håndteres hurtigt, men ikke nødvendigvis her og nu – det er som boldspil, hvor den bedste aflevering først og fremmest er timet rigtigt.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Hvis en bestyrelse tidligt ser, at en topchef har mistet grebet, kan den enten få ham på rette spor igen, eller skride til en ”pæn” og hurtig fyring. Dermed kan man undgå et traumatisk forløb, hvor aktionærer, ansatte og andre interessenter over flere år bliver mere og mere sure, mens den dårlige presse hagler ned over virksomheden.

Følger man aktiemarkedet, har man set det ofte: En topchef leverer skuffende resultater, enten helt fra starten eller lidt henne i sin ansættelse. Der bliver givet forklaringer og forsikringer. Men skuffelserne fortsætter, og efter nogle år er der lettelse, når topchefen omsider bliver fyret. Der er gode menneskelige forklaringer på, at den slags forløb får lov at køre længere end godt er. Det er blevet nemt for bestyrelser at trække det røde kort, og undersøgelser viser, at en topchef, der én gang er fyret for ringe resultater, næsten aldrig vil få et job på samme niveau igen.

Topchefen har altså incitament til at forsvare sig til det sidste. Nogle få bestyrelsesmedlemmer, der tidligt fornemmer, hvad der virkelig sker, vil også være forsigtige med at sige det højt, fordi det kan forpeste stemningen, mens man prøver at løse det, der endnu ligner en forbigående krise. Faktisk er det netop helt almindeligt, at nogle bestyrelsesmedlemmer på et tidligt tidspunkt får mistanke om, at det er topchefen, den er gal med. Det skriver den erfarne ledelseskonsulent Ram Charan i en artikel på strategy+business.

Han opfordrer sådanne bestyrelsesmedlemmer til at skride hurtigt til handling – ikke nødvendigvis med et krav om fyring, men i det mindste med bestræbelse på at hjælpe topchefen med det, der tydeligvis er svært for ham. Forfatteren mener, at bestyrelsesmedlemmer i højere grad holder øje med, om det skrider for topchefen. Han opregner fem tegn på, at dette er tilfældet:

Ændret adfærd: Dynamikker i grupper ændrer sig over tid, og måske tænker man ikke videre over det, hvis diskussionen mellem bestyrelse og topchef ikke er så god og åbenhjertig, som den har været. Men hvis topchefen ikke er så meddelsom som tidligere, kan det være fordi han enten ønsker at skjule noget, eller simpelthen ikke har lyst til at komme med de dårlige nyheder.

Uvilje til at forklare tal: Enhver skuffelse i de præsterede resultater har en forklaring. Den kan bestå i banale tilfældigheder, som sæsonudsving eller kunder, der nedbringer varelagre. Men hvis topchefen bliver ved med at henvise til den slags, måske endda med irritation over spørgsmå-let, er det et skidt tegn. Det kan efterprøves ved eksplicit at bede topchefen præstere en nærmere analyse til næste møde. Hvis denne ikke kommer, eller er overfladisk, blinker alle advarselslamper.

Faldende engagement: Enhver virksomhed må i et vist omfang ledes fra fronten. Engang imellem skal topchefen ud og se, hvad det konkret er, han træffer beslutninger om, og møde de mennesker, der fører beslutningerne ud i livet. Hvis sådanne aktiviteter aftager i hyppighed, og topchefen bruger mere og mere tid på sit kontor, er det også et advarselstegn. Det er simpel psykologi, at hvis man dækker over problemer, får man sværere ved at se folk i øjnene.

Synlig stress: Også topchefer kan have personlige problemer, og som hos alle andre vil de have synlige udtryk, f.eks. i form af øget alkoholforbrug eller vægtforøgelse. De personlige problemer behøver langt fra komme af trængsler på jobbet; de kan f.eks. også vedrøre noget i familielivet. Men uanset om det er det ene eller det andet, er det skidt for virksomheden, hvis topchefen føler sig presset. Et sådant pres kan også komme til udtryk på andre måder, f.eks. ved at topchefen i stigende omfang påtager sig opgaver uden for virksomheden.

Utidigt forsvar for ansatte: De problemer, som topchefen kan se, vil sandsynligvis hidrøre fra en eller flere konkrete afdelinger, og hvis topchefen ønsker at skjule disse problemer, vil han også jævnligt tage de pågældende afdelingschefer i forsvar. Det vil naturligvis være særligt påfaldende, hvis topchefen ellers har vist sig i stand til at håndtere den slags problemer hurtigt.

Er dette ikke tilfældet, kan man forholde sig til, hvordan topchefen omtaler de pågældende afdelingsledere. Det er et dårligt tegn, hvis han beskriver deres evner i generelle frem for specifikke termer, samt hvis han forsvarer dem med resultater fra fortiden, frem for hvad de har præsenteret i de relevante, seneste perioder, hvor der har været problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Genopfind den meningsfulde virksomhed

At definere et formål, ud over det økonomiske, kan være svært, og endda direkte ubehageligt for den enkelte virksomhed. Men hvis man omfavner dette ubehag, i stedet for at skyde det fra sig, kan det skabe en meget sund dynamik, anfører BCG.

For tiden er der meget fokus på at undgå spild af mad, og i medierne får danskerne vejledning i, hvordan de kan se lempeligt på datomærkningen, eller endda hvordan de kan gå på jagt efter brugbare fødevarer i affaldscontainere.

I det lys er det mærkeligt at tænke på, at det blot er et årti siden, at der var en serie store skandaler om det modsatte – overskridelser af datomærkningen. Det havde nær kostet SuperBest-kæden livet, og dens navn endte med at blive så stor en belastning, at den er omdøbt til Meny.

Forløbet illustrerer en pointe i en central tendens i erhvervslivet i den vestlige verden, nemlig at virksomheder søger at blive meningsfulde, eller at finde tilbage til deres oprindelige formål. Det er tydeligt, at mange arbejder med det. Men det er også tydeligt, at mange prøver at springe over, hvor gærdet er lavest og blot koble sig på den aktuelle politiske mode. Dét er farligt, for denne mode kan, som Meny kan bevidne, vende 180 grader i løbet af få år. Måske er det også det, der har fået en del til at kaste håndklædet i ringen.

I USA, hvor tendensen opstod, er omtalen af ”purpose” i årsrapporter og erhvervspressen faldet med mere end en tredjedel siden 2014, oplyser Boston Consulting Group (BCG) i en artikel.

Konsulenthusets ærinde er imidlertid ikke at lokke virksomhederne tilbage til det velkendte strengt økonomiske fokus. Nok er det pr. definition svært at prioritere meningsfuldheden højest. Det vil føre til beslutninger, der i hvert fald på det korte sigte har en økonomisk pris, og det vil engang imellem være nødvendigt at forsvare synspunkter, som dele af kunderne er uenige i.

Meningsfuldhed skaber nemlig en stærk virksomhedskultur, og med den generelt øgede sociale og politiske uro, kan den være en simpel nødvendighed for langsigtet overlevelse. Så BGC lancerer fem råd til at komme tilbage til det meningsfulde, hvis man er ved at køre død i arbejdet med begrebet:

Omfavn ubehaget. Et formål giver kun mening, hvis det handler om noget, som endnu ikke findes, eller i hvert fald ikke er fuldbragt. Der er altså et gab mellem, hvad man ønsker, og hvad der faktisk er. Det kan være penibelt – en fødevarevirksomhed, der definerer sit formål som at levere sunde fødevarer, vil f.eks. automatisk henlede opmærksomheden på de af dens produkter, der er mindre sunde. Men hvis man forholder sig nøgternt til både ideal og virkelighed, i stedet for at feje modsætningen mellem dem ind under gulvtæppet, lægger man et stærkt incitament til gennem innovation at reducere denne modsætning ned i organisationen.

Søg efter den tidløse ide. En øl er et simpelt forbrugsgode. Men vi køber den ikke for at stille tørsten – til det formål er postevand bedre. Vi køber den for at søge behag, ideelt set i godt samvær med andre, mens behaget i mindre behagelige sammenhænge kan udvikle sig til alkoholisme. De fleste produkter har en sådan dobbelthed over sig, og producenterne kan definere deres formål ved at tænke over det: Hvad har vi, gennem hele vores levetid, givet folk, som gjorde deres liv bedre?

Gå i dybden. Eksemplet med øllen illustrerer også, at man må gå i dybden med, hvordan man forstår det, man ønsker at skabe. Et bryggeri kan godt sige, at det vil skabe glade stunder mellem mennesker, men det kan ikke omfatte de glade stunder, hooligans har, når de i en rus smadrer et stadion eller modpartens fans. BGC nævner sig selv som et eksempel. De har formuleret, at de vil forløse potentialer, der bringer verden fremad. Men, indrømmes det, det er ikke altid oplagt, at det faktisk er det, man gør.

Ærlig kommunikation. At fremstille sig selv i et positivt lys er en instinktiv reaktion hos langt de fleste virksomheder. Men skal meningsfuldheden være seriøs, må man acceptere, at man engang imellem skal være ærlig om noget, der ikke er velfungerende – ellers vil formålet hurtigt blive opfattet som gold markedsføring.

Formålet skal lede i en uforudset retning. Hvis alt dybest set fortsætter som før, nu blot med andre ord på – så har man med al sandsynlighed ikke løst opgaven med at sætte fokus på meningsfuldhed. Kun i meget få heldige tilfælde vil der være et perfekt match mellem det, som følger af en streng økonomisk logik og af et ideelt formål. Så vær parat til at betræde ukendte og uforudsete veje.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan optimeres værdien af ny teknologi

Mængden af ny teknologi er overvældende, og selv de virksomheder, der er allermest åbne for udviklingen, kan nemt miste overblikket og glemme at tænke strategisk. Det fører på verdensplan til enorme værditab, vurderer McKinsey. Konsulenthuset anbefaler at gribe sagen an ved i første omgang at identificere strategiske muligheder inden for fem forskellige dele af virksomhedens drift.

So ein Ding müssen wir auch haben.

Sådan forholder mange virksomheder sig til al den nye teknologi, der er i gang med at erobre verden. Det mener McKinsey, og konsulenthuset ser denne tilgang som årsagen til, at virksomhederne må kæmpe en hård kamp for at opretholde afkastet til investorerne, på trods af at de med rette oplever sig selv som åbne over for nye metoder. Enorme gevinster ligger gemt i at tænke ny teknologi ind i en mere strategisk ramme, anføres i en guide . Her peges på fem overordnede områder, hvor det er muligt at øge enten omsætning eller lønsomhed:

Innovation relateret til produkter og ydelser. På et eller andet tidspunkt i enhver virksomheds historie må den have analyseret sig frem til, eller bare erfaret, at nogle potentielle kunder har et lidt anderledes behov. Ny teknologi gør det nemmere og/eller billigere at opfylde dette behov. Men det kan også være, at der er helt nye behov, som hverken producent eller kunder hidtil har været bevidste om, som det nu er muligt at opfylde. Tag en producent af høstmaskiner som eksempel. Behandling af data fra maskinen selv og andre kilder, f.eks. droner, gør det muligt at finjustere farten efter afgrødens tæthed og fugtighed, hvilket kan sætte landbrugeren i stand til at høste på andre tidspunkter, end han havde forestillet sig.

Fremstilling og levering. Det er evident, at robotter i dag kan klare meget arbejde, der hidtil er udført manuelt, og det med langt højere kvalitet. Eksempelvis kan 80 procent af fejl i svejsninger elimineres, når man skifter fra en menneskesvejser som efterfølgende bliver kontrolleret, til en robotsvejser med indbyttet maskinlæring for at reducere fejlprocenten yderligere. Den slags løsninger har virksomhederne naturligvis hørt om.

Salgsaktiviteter. Det er heller ikke nogen nyhed, at mere og mere handel foregår via nettet, og at nogle fordyrende led i distributionskæden på den konto kan skæres væk. Men igen mener McKinsey ikke, at virksomhederne er proaktive nok. Den omhyggelige sælger undersøger, hvilke digitale salgskanaler, der er optimale, og er opmærksom på at forskellige kundegrupper kan have forskellige præferencer for måden, de køber på. Det er også værdifuldt, at salgskanalen åbner mulighed for kommunikation den anden vej, således at producenten kan få værdifuld feedback.

Service efter salget. Mange industrivirksomheder ser i dag sig selv som servicevirksomheder, idet de har den største del af deres indtjening på at servicere det materiel, de én gang har leveret. Men hvor al værdi er ved at være suget ud af konceptet servicekontrakter i den hidtidige form, er der opstået nye muligheder ved at høste data om kundens brug af materiellet. Disse data giver mulighed for at knytte kunden til sig med præcis den service, kunden har brug for, og at stå sig bedre når materiellet skal fornyes. Og producenten har et meget bedre overblik end konkurrenterne over, hvad kundens reelle behov er.

Administration. Endelig ser McKinsey en mulighed for en væsentlig besparelse på den gren, som direktionen selv sidder på: Administrationen. Også her handler det om at være hurtig til at tage nye teknologiske muligheder i brug. En stor del af denne gevinst kan opstå ved at bruge robotteknologi til så meget som muligt af den fodring af ERP-systemet, der i dag foregår manuelt. Specielt efter opkøb og fusioner, hvor to virksomheder skal smeltes sammen, er input til ERP-systemer i dag en bekostelig affære. Men det handler også om at automatisere økonomifunktioner, fra udsending af fakturer til opstilling af regnskaber, og at tjekke, hvad markedet tilbyder af billige cloud-løsninger.

Det er meget på én gang. McKinsey anbefaler, at man i forbindelse med strategiarbejdet identificerer projekter inden for hvert af de fem områder, og ud fra det prioriterer, hvor man vil går i gang først.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens fokus på HR vigtigere end nogensinde

Flere af tidens store dagsordner har det fællestræk, at de gør det ultravigtigt, at man er opmærksom på, hvordan medarbejderstaben udvikler sig, og at man formår at tiltrække talenter. Det gælder ikke mindst nødvendigheden af at have ansatte der forstår mulighederne i den teknologiske udvikling. Derfor er HR en vigtig sag for bestyrelsen.

I en redegørelse fra den amerikanske bestyrelsesforening anbefales det, at erhvervslivets bestyrelser i langt højere grad involverer sig i HR afdelingens arbejde og ikke mindst arbejdet med at tiltrække talenter og særligt kritiske kompetencer. Et andet element for bestyrelsen er den voksende opmærksomhed på at skabe den ønskede virksomhedskultur.

Det er altså ikke nok blot at tilse, at direktionen løbende sørger for at rekruttere og udvikle talenter til de centrale funktioner. Og er virksomheden ikke selv opmærksom på sådanne forhold, så er der investorer, der er det: I hvert fald i USA er HR også blevet genstand for aktivt ejerskab. Eksempelvis har den kæmpestore kapitalforvalter BlackRock udsendt en meddelelse til selskaberne, hvori man pointerer, at de virksomheder, man investerer i, også rent menneskeligt skal fungere i et samspil med deres lokalsamfund.

Arbejdet skal ikke bare sendes i udvalg

Det betones også, at bestyrelsen ikke bare kan sende arbejdet med det ned i bestyrelsesudvalg. Det er en sag for den samlede bestyrelse. Hvordan den så håndterer det er der forskellige bud på. Der gives flere eksempler på, hvordan bestyrelsen kan gribe det an:

I én virksomhed inviterer bestyrelsen løbende divisionschefer til at aflægge beretning om HR-arbejdet hos dem. I en anden er det et emne for et årligt bestyrelsesseminar. I en tredje bliver hvert enkelt bestyrelsesmedlem ført sammen med menige medarbejdere. Det vigtige er, at bestyrelsen ikke begrænser sig til at høre, hvad CEO’en mener om sagen.

Selv om HR angår den samlede bestyrelse er der også naturlige opgaver for komiteerne. Det gælder særligt den, der har ansvar for aflønning og incitamentsprogrammer. Her er der lejlighed til at gå i dybden med, hvad aflønningen motiverer medarbejderne til at gøre eller ikke gøre. Men også komiteer for revision og risikostyring er i spil.

Naturligvis er det ikke bestyrelsen selv, der skal implementere HR-strategien. Det skal ledelsen, og derfor skal bestyrelsen have snor i, hvem der har ansvaret i direktionen – det behøver ikke være CEO’en selv; det kan også være en HR-direktør – og hvilken opgave, der mere præcist skal løses. Den amerikanske bestyrelsesforening anbefaler at fokusere på tre ting:

Femårsplanen

For det første hvilken arbejdsstyrke, virksomheden ønsker om fem år, og hvordan ledelsen sikrer, at man er på rette kurs mod den. Det indebærer dels analyser af, hvordan markedet og produktionsapparatet ventes at forandre sig, dels jævnlige ”inventaropgørelser” over de kompetencer, der aktuelt findes i personalet. Det er også relevant, at bestyrelsen bliver informeret om, hvordan ledelsen af HR er sat sammen under det højeste niveau.

For det andet skal virksomhedskulturen følges, f.eks. med løbende spørgeskemaundersøgelser, der giver muligheder for at sammenligne divisioner og afdelinger. Dette er dog ikke en opgave, som den samlede bestyrelse skal sidde med. Den kan i stedet ligge hos komiteerne. Nogle steder medvirker også revisionskomiteen, som kan stå for kulturundersøgelsen i forbindelse med revionsprocesser, der alligevel er i gang.

For det tredje må man heller ikke glemme mangfoldighedsmålsætninger, hvis virksomheden har sådanne. De kan i store træk følges på samme måde, som man følger virksomhedskulturen.

Guide: Sådan fås flere kvinder ind i topledelsen

Selvom virksomheden arbejder målrettet på at få flere kvinder ind i topledelsen, er der ubevidste og psykologiske mekanismer, der trækker i den anden retning. Opmærksomhed på de psykologiske bremseklodser er en af vejene til større kønslig diversitet på direktions- og bestyrelsesniveau, vurderer Spencer Stuart.

Måske er det et naivt synspunkt, men alligevel: Det skyldes næppe ond vilje i lukkede mandeklubber, når andelen af kvinder i topledelse kun stiger meget langsomt. Og selv hvis en sådan ond vilje skulle findes, bliver den modgået af, at det har en negativ indvirkning på virksomhedens image, hvis den er helt domineret af mænd.

Men det skaber også dårligt image – og mange andre problemer – hvis der mangler kompetencer i ledelsen. Og da der nu engang er færre kvinder end mænd på karrierestigens højere trin, er det naturligt, at man vælger den mest kompetente ansøger, fremfor at satse på, at en lidt mindre kompetent kvindelig ansøger med tiden vil komme efter det.

Hvis man er seriøs om en målsætning om at få flere kvinder ind i ledelsen, handler det altså om at tænke og handle langsigtet, så man med tiden både vil kunne opfylde sin kønspolitiske mål og få de optimale kompetencer, anfører Spencer Stuart i denne gennemgang.

Det er dog også en næsten uundgåelig parameter, at man engang imellem må tage en chance og ansætte en kvinde, fordi hun er kvinde. Konsulentfirmaet giver syv råd til, hvordan virksomhederne kan håndtere spørgsmålet:

1) Send signaler om betydningen af diversitet. Det kan udmærket være, at bestyrelse og direktion jævnligt diskuterer, hvordan de kan få flere kvinder ind i topledelsen. Men hvis der år efter år ikke desto mindre er et stort flertal af mænd på de højeste poster, er det ikke synligt for medarbejderne. Det skal altså siges højt og jævnligt – også med en begrundelse, der styrker troværdigheden. Begrundelsen kan være idealistisk, men den kan også være mere praktisk; f.eks. at man faktuelt går glip af talent, hvis det i praksis kun er det ene køn, der avancerer. Topledelsen må også have opmærksomhed på, at de kvinder, der er på vej op i organisationen, får tid og plads til at hjælpe processen på vej, f.eks. ved at være mentorer for andre kvinder.

2) Vær opmærksom på underforståede normer. Med fokus på at få flere kvinder i ledelsen skulle man tro, at når blot en enkelt kvinde melder sig i ansøgerfeltet, vil hun have overnormalt store chancer for at få jobbet. Sådan er det ikke – tværtimod er den enlige kvindes chance stort set lig nul. Men hendes chance stiger, hvis der er flere kvinder i puljen. Det viste en undersøgelse fra Harvard Business Review. Fænomenet viser, at selv om man oplever sig selv som åben for at ansætte en kvinde, kan maskuline kvaliteter komme til at fylde så meget i underbevidstheden, at de ender med at blive udslagsgivende i ansættelsesprocessen.

3) Brug data, ikke antagelser. Ved en ansættelse er det naturligt, at man forholder sig til, hvordan kandidaterne vil fungere med de andre i ledergruppen. Det kan f.eks. handle om vaner og fritidsinteresser. Men når en ledergruppe er domineret af det ene køn, kan det nemt komme til at ekskludere ansøgere af det andet køn. Derfor vil det være nyttigt at forholde sig mere faktuelt til, hvad virksomhedskulturen består i.

4) Brug mentorer. Hvis man vil øge antallet af kvinder i ledelsen, vil det ofte være nyttigt at udbrede søgningen til andre virksomheder, og endda andre brancher. Det skaber så det problem, at de nyansatte ledere typisk vil mangle en dyb indsigt i virksomheden og dens marked og vilkår. Det kan til dels modvirkes af mentorordninger, hvor f.eks. en ny mellemleder formelt bliver knyttet sammen med enten en mere erfaren jævnbyrdig leder, eller med en højerestående leder fra en anden linje i organisationen.

5) Skab fleksible jobs for alle. I de senere år har der været eksperimenteret med at skabe fleksible arbejdspladser, der gør det muligt at kombinere en krævende stilling med det familieliv, som kvinder gennemsnitligt prioriterer højere end mænd. Det kommer dog med den faldgrube, at man kan stigmatisere de kvindelige ledere som ”anderledes”. Derfor er det bedst, hvis den slags programmer er attraktive, og eventuelt obligatoriske, for begge køn.

6) Vis handlekraft. Det sidste råd er meget generelt: Intentioner er sjældent nok, så en målsætning om flere kvinder i ledelsen skal følges op, præcis som alle andre målsætninger, ledelsen sætter sig. Viser det sig at gå langsommere end planlagt, må der strammes op.

Guide: Skal virksomheden disrupte sig selv?

Ofte bør virksomheder i god tid transformere sig selv til at håndtere radikale ændringer i markedet, teknologier, distribution og konkurrenceforhold, man kan se forude. Men det er langt fra altid, det betaler sig, viser analyse fra Boston Consulting Group (BCG). Under alle omstændigheder er timingen vigtig.

En hob af fintech-virksomheder gør sig håb om at overtage store lunser af det marked, som i dag ligger hos banker og forsikringsselskaber. Så hvad skal de udfordrede virksomheder gøre, hvis de tror, de er på nippet til at blive disruptet? Skal de foregribe begivenhedernes gang og transformere sig selv til at møde de nye konkurrenter, frem for de gamle?

Det korte svar er måske lidt overraskende: Utallige konsulenter har det seneste årti anbefalet de udfordrede virksomheder at disrupte sig selv. Men denne gang er svaret ”umiddelbart nej”. Den gennemsnitlige virksomhed i den finansielle virksomhed, der kaster sig ud i en transformation, før de nye markedsvilkår har indfundet sig, vil i de følgende tre år give mindre afkast til aktionærerne, end virksomheder, der har forholdt sig i ro.

Analysen fra Boston Consulting Group (BCG) præsenteres i denne guide , og den er baseret på 608 tilfælde af restrukturering af amerikanske virksomheder med en markedsværdi på over 5 mia. dollar i perioden 2010 til 2014. Som nævnt, den umiddelbare konklusion er, at det ikke lønner sig for finansielle virksomheder at transformere sig selv til en ny markedsvirkelighed, før den faktisk er der.

En konkret virksomhed, der står i situationen, og som analyserer sin situation, kan godt nå til en anden konklusion. Men BCG’s analyse er interessant, fordi den nuancerer nogle af de antagelser, som i hvert fald herhjemme har ført til, at disruption-begrebet er blevet noget hypet.

Analysen viser, at selvom den finansielle sektor er den eneste, hvor det decideret giver lavere afkast til investorerne at gå tidligt ind i en transformation, så er der også andre sektorer, hvor gevinsten er beskeden. Det gælder health care og – måske lidt overraskende – informationsteknologi. Mindre overraskende er det, at man finder den største gevinst ved tidlig transformation i de forbrugerrettede sektorer.

Allerstørst er gevinsten i råvaresektoren, men her er der formentlig mest typisk tale om andre former for transformation end teknologiske.

Transformationen kan skade den eksisterende indtjening, men det kan også blive dyrt, hvis virksomheden går glip af omsætningen, fordi den ikke har tilpasset sig til de nye markeds- og konkurrenceforhold i tide.

BGC taler om en Seneca-effekt, hvorefter virksomheder taber en stærk position hurtigere, end de har vundet den. Seneca var en romersk embedsmand, der langsomt avancerede til at blive kejserlig rådgiver, men som i løbet af seks år så det hele forsvinde under sig, for til sidst at blive tvunget ud i et højdramatisk selvmord af den sindssyge kejser Nero. Selvmord begår virksomheder dog ikke, men tallene viser, at der, hvor den tidlige transformation giver et merafkast, kan alene det ikke at komme i gang tidligt nok koste dyrt.

Omkostningen ved en forsinket transformation viser sig ikke blot i form af mistede markedsandele. Den er også dyrere og mere langsommelig at gennemføre – et forhold, der er meget intuitivt klart; når en virksomhed er presset ud i transformationen, er den sværere at styre optimalt. Det har også effekter på ledelsesgangen. En forsinket transformation øger sandsynligheden for, at topchefen er skiftet ud to år henne i processen, med cirka 25 procent.

BGC finder i modelberegninger, at timing er den vigtigste faktor for, at en forebyggende transformation kommer til at fungere. Det næstvigtigste er investeringer i forskning, udvikling og kapitalapparatet. Med andre ord – det kan give bagslag, hvis man prøver at fedte sig igennem processen.

Sten Thorup Kristensen

Hvad er den rette digitale kompetence i direktionen?

Hver anden digitale transformation i erhvervslivet mislykkes, fordi der mangler tilstrækkelige kompetencer i de øverste ledelseslag. Det må direktion og topchef tage højde for ved rekrutteringer af nye topledere. At ansætte en direktør med ansvar for digital transformation er en god begyndelse – men heller ikke mere end det.

Skandaler i relation til store forkromede it-systemer, som har kostet trecifrede millionbeløb, er en klassiker. Fænomenet forekommer måske hyppigst i politisk styrede organisationer, men de findes bestemt også i private virksomheder, hvor det er nemmere at holde den slags fadæser fortroligt. Men uanset hvad, får den slags de øverste ansvarlige ledere til at bande over teknologien, der åbenbart ikke er helt så smart alligevel.

Men hvis teknologien kunne tale (og den kan den jo snart) ville den sige det omvendte: Den ville bande over, hvor tit dens arbejde bliver forkludret af inkompetente projektledere. Ifølge en undersøgelse fra Wipro Digital ligger der faktisk menneskelig uformåenhed bag hver anden gang en digital transformation kikser.

Begynd med en CDO Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles gennemgår i en undersøgelse, hvordan man bedst sammensætter ledelsen i forskellige faser af et digitaliseringsprojekt. Altså hvornår de digitale kompetencer bliver et must i direktionen. Artiklen hjælper bestyrelserne til at træffe nogle menneskeligt svære beslutninger. I mange virksomheder er det givetvis en stopklods for den digitale udvikling, at den øverste ledelse godt ved, at de selv vil blive koblet af i en fuldt gennemført digital transformation. Simpelthen fordi de selv kun har ubetydelige digitale kompetencer.

Mange virksomheder, der kan se digitaliseringen sprede sig omkring dem, men som selv kun sporadisk er kommet i gang med den, reagerer ved at oprette et nyt ansvarsområde i eller lige under den øverste daglige ledelse. Funktionslederen kan kaldes digitaliseringsdirektør eller CDO. Det er også ofte den helt rigtige beslutning i en indledende fase.

Man skal dog være opmærksom på, at digitalisering er mange forskellige ting, så man skal ikke lede efter en, der er superspecialist i en bestemt funktion. CDO’en skal have ”digital fingerfærdighed” og med en bred viden kunne kombinere de muligheder, der findes, med det behov, som han ræsonnerer og lytter sig frem til findes i virksomheden.

Har CDO’en succes, vil de digitale redskaber begynde at blive fundamentale i virksomhedens infrastruktur. Men de digitale kompetencer skal også forankres i de enkelte funktioner, for at det virker. Eksempelvis bør den investeringsansvarlige også have stærke operationelle digitale kompetencer. Også chefen for produktion skal forstå de digitale muligheder, eksempelvis ved at produktionen bliver gennemautomatiseret.

På grund af CDO’ens strategiske funktion kan han komme lidt i baggrunden ved direktionsmøderne. Men personens funktion bliver ikke mindre vigtig: Den skal sikre, at virksomheden bliver ved med at udvikle sig digitalt, og at de forskellige redskaber fungerer sammen og understøtter hinanden på tværs af virksomheden.

Risiko for dødvande
Ifølge Heidrick & Struggles’ undersøgelser er der mange virksomheder, der bliver fanget i et dødvande i denne fase. Det digitale instrument, man opfatter som bærende, f.eks. den automatiserede produktion, bliver en sutteklud, hvor man tænker, at nu har man gennemført digitalisering, og alt er fint.

Samtidig er det ikke nemt at komme videre, for man har brugt alle sine ressourcer på maskinellet, inklusive softwaren, og forsømt en anden nok så vigtig parameter: Medarbejderne. De er groft sagt fortsat som før, bortset fra at dem, der står ude ved maskinerne, har fået færre kolleger og har skullet lære at tolke oplysningerne på en computerskærm.

For at komme ud af dét dødvande må HR-kompetencerne helt op i direktionen, hvor der også må være villighed til både at investere og at tænke langsigtet på personalefronten. Medarbejderne skal ikke blot kunne betjene den digitale teknologi – de skal også forstå den i dybden, så de selv kan se, hvad det næste logiske skridt i den digitale udvikling er. Med andre ord: Slutmålet er, at ikke blot CDO’en og CIO’en har digital fingerfærdighed. Denne skal findes i hele organisationen.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Bestyrelsens prioriteter 2/2

Bestyrelserne skal fremover gentænke, hvordan virksomheden typisk har arbejdet med at rekruttere de bedste medarbejdere. Styrkeforholdet mellem de enkelte virksomheder og den faguddannede arbejdskraft er ændret, og sådan fortsætter det: Virksomheden skal i langt højere grad tænke i, hvordan de gør sig ”lækre.”

Konsulenthuset EY’s Center for Board Matters fremhæver i en guide fem temaer, som erhvervslivets bestyrelser fremover bør sætte ekstra meget fokus på. De fem temaer er:

1) Tag hånd om den dobbelte strategi.

2) Transformer risikostyringen.

3) Hav fokus på rekruttering, og brug kultur strategisk.

4) Styrk dialogen med stakeholdere.

5) Få bedre effekt af bestyrelsesarbejdet. Vi beskrev de to første i en tidligere artikel, og her følger omtale af de tre sidste:

Hav fokus på rekruttering: I det meste af den vestlige verden er arbejdsmarkedet sælgers marked, altså lønmodtagerne vælger i højere grad arbejdsplads, fremfor det omvendte. Den demografiske udvikling tilsiger, at det vil fortsætte sådan de næste årtier. Arbejdet med at sikre den bedst mulige arbejdskraft kommer mindre til at handle om, hvem man gerne vil ansætte, end at sikre, at disse faktisk ønsker at arbejde i virksomheden.

Især de yngre på arbejdsmarkedet lægger vægt på, at deres job har et dybere formål og en meningsfuldhed end at tjene penge. Det betyder igen, at virksomhedskulturen skal være bredere funderet end i blot det rent kommercielle. Fire spørgsmål, som bestyrelsens kan stille sig selv:

1) Bliver det løbende overvåget, hvordan virksomhedens kultur udvikler sig, og om den kan tiltrække den unge kvalificerede arbejdskraft?

2) Holder man også øje med, om der er samklang mellem kulturværdier i direktion, i mellemlederlag og hos menige medarbejdere?

3) Har man evalueret, hvilke kompetencer, der er behov for, for at føre virksomhedens strategi ud i livet?

4) Hvor ofte og hvor meget rapporterer HR-chefen til bestyrelsen?

Styrk dialogen med stakeholdere: Det er ikke kun medarbejderne, der er blevet mere kræsne og krævende. Også de øvrige stakeholdere, såsom investorer, kunder og leverandører, stiller øgede krav. Kravene til virksomheden handler i dag om langt mere end blot at tjene penge. Der skal være en langsigtet bæredygtig vision for virksomheden, og den skal indtænke samfundsansvarlige værdier i strategien. Fire spørgsmål, bestyrelsen kan stille sig selv:

1) Har man en formuleret plan for, hvordan man udlever et formål, og hvordan man prioriterer de forskellige ønsker, stakeholderne har?

2) Har virksomheden engageret sig med NGO’er og lignende, som arbejder med perspektiver, som ikke umiddelbart er kommercielle, f.eks. klimapolitik?

3) Kommunikerer virksomheden sine målsætninger og synspunkter til stakeholderne på en klar og konsistent måde?

4) I hvor høj grad har man kontakt med de personer, som følger virksomheden tæt – f.eks. porteføljemanagere og ansatte hos myndigheder?

Få bedre effekt af bestyrelsesarbejdet: De fleste bestyrelser sætter årligt tid i kalenderen til at se indad og vurdere sig selv. Men de mest fremmelige bestyrelser går igennem sådan en proces flere gange om året. Det giver dels mulighed for at ”tage temperaturen” i forskellige faser af bestyrelsesarbejdet, og dels sikrer det, at oplevede problemer kommer på bordet, mens de endnu er i frisk erindring hos alle parter.

Evalueringen skal også omfatte den svære øvelse med at komme ind på, om bestyrelsen er ideelt sammensat – om den omfatter de faglige såvel som menneskelige kompetencer, der er fornødne for at den kan opfylde sine mange forskellige opgaver. Samtidig kommer der flere og flere bestyrelsesudvalg efter virksomhedens behov. Fire spørgsmål, som bestyrelsen kan stille sig selv:

1) Hvordan holder såvel bestyrelsen som helhed, dens komiteer og enkeltmedlemmer sig fuldt informerede? Hvordan afgør den, hvad ”fuldt informeret” vil sige?

2) Er der blandt bestyrelsesmedlemmerne tilstrækkelig faglig indsigt, diversitet og evne til at adressere stakeholdere?

3) Afspejler møderne, at medlemmerne har de fornødne kundskaber til at deltage i relevante diskussioner – og gør de det rent faktisk?

4) Omgås bestyrelsesmedlemmerne selv virksomhedens kunder, investorer og medarbejdere, således at de har fingeren på pulsen?

Sten Thorup Kristensen

Log ind