Povl Krogsgaard-Larsen, bestyrelsesformand for Carlsberg fra 2003 til 2012 fortæller i dette interview om sine vigtigste konkrete ledelsesfaringer i erhvervslivet, som han kom hovedkulds ind i som formand fra forskerverdenen. Han har i dag trukket sig tilbage til Mors, men har stadig klare holdninger til ledelse.
ØU: Nu har du trukket dig tilbage fra dine bestyrelsesposter. Men hvad ser du, når du kigger ud over det danske erhvervslandskab? PKL: ”Når jeg læser aviser, så synes jeg, at der er mange eksempler på, at topcheflønningerne er kørt helt af sporet. Vi ser jo eksempler på lønpakker på flere hundrede millioner kroner om året. Det er kommet helt ud af kontrol. Jeg kan godt forstå, at det er et emne, der er kommet på den offentlige dagsorden. Man gennemhuller alt, hvad der hedder tillid og motivation for medarbejderne, når de ser det her. Hvis en topchef gør det rigtigt godt, bør han have en høj løn. Og så kan han jo købe aktier for nogle af pengene. Det ville jo også være en tillidserklæring overfor de ansatte og aktionærerne. Så vil der stadigvæk være sammenfaldende interesser mellem topledelsen og aktionærerne, og ledelsen vil have hånden på kogepladen. De eksorbitante lønninger til cheferne kan også skade de enkelte selskaber. Folk føler sig jo generelt forargede over de høje lønninger. Og hvem er det samme værd, som hundrede ansatte? Bestyrelserne bør tage meget mere ansvar her, frem for kun at kigge på, hvad direktøren får i den konkurrerende virksomhed. Blandt andet bør bestyrelserne blive meget bedre til at fremme internt talent, så de ikke skal i markedet og konkurrere på lønpakker for de mest eftertragtede erfarne topchefer.
Og så skal bestyrelserne nøjes med at give incitamenter for den helt ekstraordinære indsats, og ikke nærmest per automatik give bonus og aktieoptioner. Grundlæggende er der for meget grådighed. Og topcheflønninger som emne kunne jo være et nyt element i selskabernes CSR-rapporter, som kunne forholde sig til selskabets arbejde med sammenhængskraften i samfundet.”
Hvad ser du som de vigtigste byggeklodser i en organisation, og hvad lagde du mest vægt på som bestyrelsesformand for Carlsberg? ”Helt overordnet er det allervigtigste for mig, at der er tillid og motivation i organisationen og mellem bestyrelse og direktion. Tillid er efter min mening et fundamentalt princip i ledelse, og det hænger også snævert sammen med motivation. Jeg kom i 2003 fra den akademiske verden først ind som formand i Carlsberg Fonden og kort tid efter Carlsberg A/S. Jeg trådte ind i en ledelsesformel med mange ubekendte. Jeg havde ikke en overvældende indsigt i økonomi, og jeg havde kun tidligere erfaring fra ledelse i den akademiske verden. Så jeg måtte fra starten læne mig op af andre, og der var det centralt, at der var personer tæt på mig, jeg havde tillid til.
Jeg fik dækning på nogle af de punkter, hvor jeg syntes jeg var fagligt svag hos nogle personer, jeg fik ubetinget tillid til. Og det var centralt for mig i den aktuelle situation. Jeg var nødt til at omgive mig med folk, jeg havde tillid til. Jeg blev jo hovedkulds kastet ud i nogle komplekse problemstillinger, da Carlsberg ikke var godt kørende i 2002-2003, hvor Carlsberg var gået sammen med norske Orkla. Kapitalmæssigt stod vi svagt. Min klare fornemmelse var, at hensigten var, at Orkla gerne ville overtage Carlsberg, og det sagde de også tydeligere senere. Og det var bestemt ikke den vej, vi ønskede at gå. Jeg fandt det helt uacceptabelt, og det kunne jeg ikke leve med.
Ved at følge deres dispositioner kunne jeg godt se, hvad de var ude på. Der skete jo det, at hele bryggeriaktiviteten blev lagt i et datterselskab, Carlsberg Breweries, hvor Carlsberg ikke behøvede at have bestemmende indflydelse, og hvor Orkla som kapitalstærk partner ville kunne overtage majoriteten. Eksempelvis hvis Carlsberg blev for svag. Der lå brikkerne til, hvor Orkla som kapitalstærk partner kunne slå til, og derfor var de måske ikke motiverede til at sikre et økonomisk sundt Carlsberg. Vi kørte så kampen mod Orkla de næste 6-9 måneder, og det var meget lærerigt. Jeg lærte, at når det kom til kritiske situationer, skulle man være meget kontant og hård.
I den situation var det vigtigt, at jeg er en god menneskekender, og det har også været afgørende for at opnå den nødvendige tillid. Man finder jo også hurtigt ud af, om der er konsistens i det folk siger, og ikke mindst om der er sammenhæng mellem det de siger, og det de gør.
Også i den akademiske verden kommer det ofte hurtigt til rollespil, hvor folk måske tiltager sig kompetencer, som de formelt ikke har. Så det er jo den slags, man skal forstå og fornemme, når man afgør, hvem man skal have tillid til og ikke have tillid til.”
Hvad ser du som de vigtigste egenskaber hos en topchef? ”Grundlæggende er jeg tilhænger af, at man skal kunne rekruttere sine ledere internt, og at man arbejder for at fremme det interne talent. De kender systemet i forvejen. De har vist deres kvaliteter i den aktuelle organisation, og der er ikke den samme indkøringsperiode. Jeg ved godt, at det ikke altid er bæredygtigt. Men det er min grundholdning. Danske topledelser bør i højere grad være opmærksomme på, hvad de har af talentfulde ansatte. De skal hele tiden have antennerne ude for at forstå, hvem der har særlige kvalifikationer for at udvikle sig til at varetage lederposter, og så skal de arbejde på at fremme talentet.”
Og hvad tænker du er særligt vigtigt hos en topchef? ”Topchefen bør havde det, jeg kalder egokontrol. Man skal som direktør være opmærksom på, hvad man kan og ikke kan. Chefer, og også i den grad forskere, har ofte en drivkraft og et ego, som har betydning for, at de er nået dertil, hvor de er nået. Men dette ego må ikke stå i vejen for, at man skal vide, hvad man kan og ikke kan. Hvis man ikke evner dette, har man ikke den nødvendige menneskelige indsigt til også at udvikle organisationen og motivere de ansatte.
Hvis man især går efter at fremme sine egne personlige ambitioner og har svært ved at fungere sammen med andre mennesker, så mangler man noget som helstøbt topchef. Chefen skal være god til at opfange signaler fra andre mennesker. Det handler også om, at man ikke ser kolleger som konkurrenter, og derfor arbejder for at holde personen nede rent fagligt. Det kender jeg rigtigt godt fra den akademiske verden.”
