Temaer - Side 42 af 106 - Bestyrelsesguiden

Covid-19 har ændret, hvordan vi går på arbejde

bestyrelsesguiden

-

28/09/2021

Covid-19 har ændret, hvordan vi går på arbejde

Alle virksomheder kæmper fortsat med at forme fremtidens arbejdsplads efter Covid-19. Skal medarbejderne fortsat arbejde hjemme, skal de tilbage på kontoret eller skal der findes en hybrid-version? Alle famler sig vej frem i ukendt farvand. Internationalt konsulentfirma kommer med et bud.

For ledere er det også den mest udfordrende af alle muligheder. At få hybrid-modellen til at fungere kræver, at man tager en pause og tænker over, hvordan man kan bygge videre på de seneste 18 måneders gevinster frem for at forsøge at genskabe en fortid, der ikke længere er levedygtig. Og det vil kræve, at ledere er agile og tænker grundigt over fem særlige aspekter af arbejde, der har gennemgået grundlæggende ændringer. Det handler om inklusion, kommunikation, karriereudvikling, produktivitet og innovation. Sådan lyder vurderingen i en ny analyse fra rådgivningsfirmaet Heidrick & Struggles, der selv peger på, hvad de tror er fremtiden – og den er hybrid

Inklusion: Den fremherskende opfattelse er, at organisationens kultur vil erodere i et distribueret arbejdsmiljø. Personer, der arbejder eksternt, kan føle sig udelukket fra vigtige kontorbaserede aktiviteter. De nyeste ansatte, eller mindre synlige, bliver muligvis ikke inkluderet i møder og kan føle sig udeladt eller uden kontakt med deres kolleger. Men med proaktiv ledelse behøver det ikke at være sådan. Heidrick & Struggles har set, at med dedikeret indsats kan en hybrid arbejdspolitik, harmoniseret på tværs af organisationen, men fleksibel til personlige præferencer, faktisk være mere inkluderende.

”Den store fordel ved fjernarbejde baseret på vores mange samtaler med ledere siden pandemien er, at de lettere og hurtigere har kunnet samle de rigtige mennesker til at løse ethvert problem”, hedder det i rapporten.

Kommunikation: De fleste ledere har kommunikeret mere transparent, oftere, bredere og med mere empati siden pandemiens begyndelse. Men de har alligevel været nødt til at afbalancere behovet for information med den informationsoverbelastning, mange mennesker har følt.

På nogle måder er store og små møder blevet mere intime end nogensinde før. Folk er blevet vant til at høre børn i baggrunden under møder. Nogle måtte omlægge møder, fordi de havde travlt med deres børns virtuelle skolegang. Der er et øget niveau af transparens i andres liv, men alligevel er det en vanskelig balancegang.

Karriereudvikling: En frygt er, at fjernarbejde kan forringe ens karrieremuligheder. Manglen på nærhed til ledere kan begrænse netværk og mulighederne for spontant at blive trukket ind i møder eller teamopgaver. Det har været et særligt veldokumenteret problem for arbejdende kvinder, hvoraf 70 procent bekymrer sig over, at deres karriereudvikling kan være begrænset af at arbejde hjemmefra. En endnu højere andel af farvede mennesker har den samme bekymring. Generelt sagde 47 procent af arbejderne, at hurtigere fremgang i deres karriere var årsagen til, at de ville vende tilbage til kontoret.

Produktivitet: En stor bekymring, mange ledere har med fjernarbejde, er tabet af kontrol, der følger med manglen på visuelt udsyn til medarbejdere. ”I de tidlige dage af COVID-19 modtog vi mange spørgsmål om, hvordan man håndterer produktiviteten. Nu er de bedste ledere begyndt at fokusere mere på output og resultat. En direktør fortalte os for nylig, at hans virksomhed opdagede, at ”mennesker har brug for mindre tilsyn, end vi forstod før pandemien”. En kommerciel direktør sagde, at de ”havde oplevet en produktivitetsstigning på kryds og tværs; nogle uproduktive sælgere blev mere produktive. Gamle paradigmer blev brudt”.

Innovation: Ledernes mest almindelige bekymring for hybridarbejde har måske at gøre med innovation, kreativitet, brainstorming og samarbejde. ”Innovation er ikke altid en planlagt aktivitet”, sagde Tim Cook, administrerende direktør for Apple, om post-pandemisk arbejde. Argumentet virker intuitivt rigtigt. Men en innovationsforsker hævder modsat, at den spontane samtale ikke er en betingelse for innovation eller kreativitet. Det er der ingen data overhovedet, der underbygger.

Pfizer CEO Albert Bourla sagde i et interview om vaccineudvikling: ”Det, forskere hader mest, er bureaukrati. Innovation og bureaukrati er olie og vand”. Han forklarede, at en af de første ledelsesstrategier var at stoppe beslutninger, der skulle gennem flere godkendelseslag. ”Vi havde et møde, vi var alle der, og vi kunne alle bestemme”, sagde Bourla. Og selvfølgelig var disse møder virtuelle.

Thomas Thune Andersen: Mine fire vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

17/09/2021

0

Thomas Thune Andersen: Mine fire vigtigste ledelseserfaringer

Ørsteds bestyrelsesformand Thomas Thune Andersen fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Skal Thomas Thune Andersen pege på de vigtigste erfaringer, han har gjort sig gennem sin karriere som leder både i Danmark og internationalt, begynder han sin fortælling med at sætte rammen for den beretning, læserne skal have: ”Jeg vil kort indlede med mit overordnede syn på den type lederskab, jeg foretrækker at udøve. Jeg kan godt lide at bruge mine erfaringer i de forskellige bestyrelser, jeg er en del af, og på den måde påvirke og støtte teams eller miljøer. Denne del af lederskabet bliver for mig en større og større del af opgaven”, siger Thomas Thune Andersen, der bl.a. er bestyrelsesformand for Ørsted. Som en central pointe tager han udgangspunkt i den forskel, som for ham ligger i det at være leder, og det at være manager.

”For mig er lederskab i meget høj grad, hvad man kan opnå gennem andre mennesker, hvorimod management går ud på, hvad man har magt til selv at gøre. Lederskab handler derfor om, hvordan man får omgivelser og mennesker til at hænge sammen. Ofte bliver det… jeg vil ikke sige uldent, men det bliver svært at være helt specifik om dette, fordi det mere bliver en sum af den måde, man har opført sig på gennem et langt liv og den platform, der er resultatet af det liv.

Så lederskab opnår man kun, hvis folk har den fornødne respekt for en. Netop dette er en nøgleegenskab, som jeg har lært gennem et langt liv: En leder har kun magt, om du vil, så længe der er mennesker, som gerne vil blive ledt af en. Du har jo ingen magt, med mindre andre mennesker giver dig magten. I den forbindelse bruger jeg ordet magt i en positiv betydning.

Magt har man kun så længe, man ikke har behov for at bruge den. I det øjeblik en leder har brug for at anvende sin magt, er han eller hun, efter min mening, ikke en leder længere. Så tærer vedkommende på den respekt, jeg talte om før. Husk på, at en leder ikke skal instruere nogen. I stedet skal en leder kunne fortælle historien om, hvor vi alle gerne vil hen.

For mig er den ultimative leder den ultimative historiefortæller, altså en person, som kan artikulere en interessant, relevant og motiverende historie om, hvor en virksomhed, et fodboldhold eller en offentlig institution skal hen. Igen: En leder skaber noget gennem mennesker.

Skal jeg se på mit eget liv og egen karriere har der været nogle defining moments, hvor summen af en masse ting, jeg gennem tiden har lært, bliver udkrystalliseret.

For mig har de vigtigste øjeblikke været der, hvor nogen har haft mands- eller kvindemod til at sige noget til mig, altså som i ’Thomas, nu må du holde op’ eller noget andet. Jeg er i dag dybt taknemlig overfor de mennesker, der har ulejliget sig med at sætte mig på plads på en konstruktiv måde.

Her har jeg lært, hvor vigtigt det er at fokusere på sine omgivelser og ikke kun på sig selv. Her vil jeg knytte nogle oplevelser til, hvor de erfaringer er faldet på plads for mig.”

1: Diversitet giver bedre beslutninger
”Unge Thomas ankommer til Hong Kong som 22-årig med stort potentiale. Han synes selv, at han er meget dygtig og alt muligt andet. Han får en kinesisk chef, hvilket ikke var unaturligt. Over ham var der en anden chef, så jeg var langt nede i hakkeordenen. Jeg gjorde det godt, jeg fik fin ros, og fyldte måske lidt meget i lokalet på en eller anden måde.

Min ældre kinesiske chef kaldte mig ind på sit kontor. Han siger: ”Thomas, du gør det virkeligt godt. En eller anden dag – og det glæder jeg mig til – så kommer jeg til at rapportere til dig, men lige nu rapporterer du til mig”.

Det var en elegant måde at give mig en ordentligt en på hovedet. Jeg havde måske ikke lært at vise den fornødne respekt eller forståelse for at lytte efter, hvor omgivelserne var henne. Her var det heldigt, at der var en person, som havde lyst til at sige det til mig. Han kunne jo bare have ladet være.

For mig trækker det hele den diskussion op om, hvad er det man gør, når man bærer sig ad på den måde. Det handler om at forstå andre menneskers kulturer, altså hvorfor de siger tingene på netop den måde. Det bringer hele det aspekt, at hvis man tror på – som jeg dybt tror på – at et hold med diversitet træffer bedre beslutninger, uanset om det handler om køn, kulturer eller hvad det kan være. I sidste instans handler det om kognitiv diversitet. Det er en trossag. Altså en personlig religiøs ting, at enten tror man på det eller også det modsatte. Jeg kan ikke sige, om det er indgroet, eller om det er kommet med nogle oplevelser. For mit vedkommende er succes i et lederskab lig med en tro på, at kognitiv diversitet – altså forskellige måder at se og sige tingene på – er afgørende, uanset om det ind i mellem kan være vanskeligt at håndtere.

Det at kunne samle forskellige mennesker om et fælles mål er et afgørende parameter for en leder, at kunne tage et diverst univers og få skabt en fællesnævner.”

2: Møde mennesker fra andre lag
”Jeg tror, at vores lederskab bliver formet af de unge år. Jeg har selv sejlet med skoleskib og med marinen. Jeg tror, at det var meget betydende for mig at være i et miljø, hvor der kommer mange forskellige mennesker fra mange forskellige sociale lag, men med et fælles mål, nemlig at en tremasters skonnert ikke vælter i stormvejr. Det var med til at åbne mine øjne for noget i den retning.

Jeg tror umådeligt meget på det at møde alle lag af samfundet, både i hjertet og med hjernen. Intellektuelt tror jeg, at man ser noget, man kan bruge, fordi man rent faktisk oplever de forskellige miljøer.

Igen handler det om respekt. Det kan lyde som om jeg kravler op på en meget høj hest, men i sidste instans handler det om, hvordan man er, når folk ikke ser på en. Men samtidig giver det i hjertet en mulighed for at se og forstå en hel masse forskelle og baggrunde. Det giver en helt anden tilgang til det med diversitet.”

3: Som leder har du større skygge end du tror
”En anden oplevelse handler også om at vise respekt. Der var en, som havde mod til at sige til mig, at jeg var lidt for meget fokuseret på mig selv. Vedkommende gjorde mig opmærksom på, at mennesker, man møder på vejen op, møder man også på vejen ned. Jeg havde sikkert bare opført mig dårligt. Hans budskab var, at man bør vise respekten for mennesker, man møder undervejs i karrieren. Det, jeg vil frem til, er, at hvis man er en succesrig leder, kaster man en større skygge, end man selv tror. Det vil sige, at hvis man er en leder, er man altid på. På den måde har man jo aldrig fri. Jeg tror også, at en god leder heller ikke har lyst til at være fri. Hver gang man taler med nogen, hver gang man møder nogen, bliver de påvirket af de ting, man siger. Hvis man i stedet er en manager, går man hjem og instruerer de ansatte i at tage nogle flere fotokopier eller et eller andet. Men er du en leder, er du med til at påvirke, motivere og styre.

Jeg har oplevet, at jeg i en lufthavn møder en person, som jeg måske med skam ikke rigtigt kan genkende, hvor vedkommende siger: ”Hej Thomas, kan du huske, at da vi mødtes i Mexico City for otte år siden, da sagde du sådan og sådan. Det har betydet meget for mig”. Der gik det op for mig, at vi som ledere er med til at påvirke mennesker langt mere, end man kan forestille sig i øjeblikket.

Så igen sætningen om, at dem man møder på vejen op, er dem du møder på vejen ned. Det handler om, at man viser den fornødne respekt og nysgerrighed, når man interagerer med mennesker. Nysgerrighed er for mig det vigtige ord, for er man nysgerrig, er man interesseret i det hele billede af en anden person”.

4: Vær nærværende
”En anden lille anekdote handler om en god leder, som jeg har set og er meget påvirket af.

Thomas er i USA som chef for A.P. Møllers organisation derovre. Der er 17.000 ansatte, så på alle mulige måder var jeg en stor kanon. Men der er jo en kanon, som var endnu større. Og det var hr. Møller. Når han var på besøg, havde han en regel om, at man ikke kunne holde møde, før man havde hilst på folk ude på kontoret. En stor menneskeforståelse og respekt. Hvis ikke man går ud for at hilse på medarbejderne derude, springer man faktisk det vigtigste over: Opgaven var at gå og møde så mange mennesker som muligt. Udfordringen: Man kan ikke stoppe ved hver enkelt meget længere end 30 sekunder, ellers kan man ikke nå at sige ret meget til mange mennesker.

Bagefter besøget gik jeg ud til en masse mennesker for at høre deres mening: ”Når, var det spændende?” Det slog mig, at der var utroligt mange mennesker, der sagde, at de havde haft en samtale med hr. Møller. Det får mig til at reflektere over, at når man taler med andre mennesker skal man være nærværende og have fuldt fokus på den person, man taler med. Hvis man er i stand til virkelig at fokusere så meget, at mennesker føler, at man har været 100 eller 120 procent til stede, så de oplever at have en samtale med en.”

Peder Bjerge

Morten Christiansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

06/09/2021

0

Morten Christiansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Ansæt skæve personligheder i stedet for ens Cand. Merc.’er fra CBS. Hold op med at tilbyde produkter, som forvirrer kunderne. Det er blot et par af de erfaringer, teleselskabet 3’s direktør Morten Christiansen har indhentet gennem 16 år som CEO for virksomheden. Læs om hans fem vigtigste ledelseserfaringer, fortalt til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Hvordan kan en virksomhed blive ved med at være den nye frække dreng i klassen, når den længe har været en af de etablerede i hierarkiet? Det er den udfordring, Morten Christiansen, teleselskabet 3’s danske direktør, står overfor hver dag. Lige fra 3’s indtog på markedet i 2003 har han stået i spidsen for en virksomhed, som mange dømte ude, men som i dag er en af de største på det danske telemarked. Hør hans bud på de fem vigtigste erfaringer, han har gjort sig som topleder.

1: Gå din egen vej
”For mig er det afgørende som leder at definere virksomhedens grundlæggende position. Det sætter hele den stemning, den måde man tænker og agerer på i virksomheden. Er man en stor og etableret virksomhed, tænker man på én måde. Er der tale om et mellemstort firma, er det en anden. Og er virksomheden en udfordrer på markedet, er det en tredje måde.

Du får næppe Nobelprisen i management for at erkende, at ”3” var en udfordrer på det danske telemarked, da vi skulle bygge virksomheden op. Det betød, at vi skulle være helt klare på, hvordan vi skulle agere i markedet i forhold til konkurrenter, kunder, leverandører og så videre: Hvad var vores vinkel, vej og dna? Udfordrerrollen var vores raison d’etre, og i dag gennemsyrer den hele vores kultur.

Grundlæggende handler det om at lade være med at følge andre og at definre din egen vej i det konkurrencemæssige billede, din virksomhed befinder sig i. Lad være med at se for meget på konkurrenterne, gør i stedet det, som du føler, er rigtigt. Det er den rigtige udfordrermåde at gøre det her på.

Og så handler det om at prædike det her i årevis. Du skal blive ved og blive ved og blive ved. Jeg tror, at jeg har optrådt på 50 staff briefings i 3. Det er altid det gennemgående tema, når jeg taler med nye medarbejdere. Jeg har gentaget og gentaget det, så det nu sidder fast i væggene. Måske er 3 anderledes, fordi jeg har været i virksomheden så længe. Hvis man skifter CEO hver 18. eller 24. måned, vil enhver ny chef gøre det på en ny måde, hvorfor organisationen bliver forvirret. Kort sagt: Vid hvem du er, og naviger derefter.”

2: Ansæt personligheder
”Selvfølgelig skal kvalifikationerne være i orden. Men vi vil gerne have nogle folk, som har nogle holdninger, nogle livserfaringer, interesser og andet med ind i deres job. Vi vil have folk, som kan være med til at præge virksomheden, så det ikke bliver top-down. I stedet vil vi gerne have folk, som kan komme med skæve personligheder, der kan være med til at definere 3 på deres måde. Netop derfor vejer personlighed meget tungt i vores rekruttering.

Vi har valgt, at der skal være plads og rummelighed til andre måder at gøre tingene på. Det, tror jeg, gør, at vi er i stand til at se andre idéer og muligheder end vores konkurrenter, som måske ikke giver den samme plads til skæve mennesker. Vi har en butikschef, som spiller teater i sin fritid. Han har en masse erfaring fra det der teater, som han bruger i sin hverdag i butikken, og som han giver videre til sine medarbejdere. Vi har haft en træner, som dyrker tibetansk meditation, som finder en anden ro i sin måde at gøre tingene på.

Det at finde og rekruttere de anderledes personligheder sikrer en mere dynamisk udvikling af virksomheden i alle lag. Hvis man kun går efter at ansætte Cand. Merc.’er fra CBS (Copenhagen Business School, red.) – som indrømmet, selvfølgelig, også er forskellige personligheder – får man ansatte, som uddannelses- og baggrundsmæssigt er meget ens. Det betyder, at du får en repetition af den kultur i virksomheden. Ved at ansætte anderledes personligheder får vi en langt mere dynamisk udvikling af kulturen i virksomheden. Det betyder, at vi også arbejder for at få en divers virksomhed med så mange forskellige mennesker som muligt.”

3: Frihed under ansvar.
”Jeg tror ufatteligt meget på at uddelegere ansvaret bredt ud, så folk selv vokser med og løser de opgaver, de har. Det motiverer medarbejderne rigtigt meget. Men det kræver jo, at man så ikke følger op 20 minutter efter, at de har fået opgaven, men lader folk selv finde ud af det ved at give dem tiden til det. Det har været en rød tråd gennem hele min karriere faktisk.

Hvis jeg har givet en vicepresident en opgave eller et ansvar, skal han eller hun have lov til at tage den hele vejen. Vi kan diskutere det, eller jeg kan levere coaching, men de skal have pladsen til selv at løse opgaverne. Nogle gange går det galt, måske i starten, indtil de lærer det. Lærer de det ikke, må de finde et andet sted at være. Men uddelegering er meget, meget vigtigt. Har du nogle anderledes personligheder, som får frihed, får du nogle meget motiverede medarbejdere.

Selvfølgelig er det en balancegang som alt andet, som man foretager ved bl.a. ikke at følge op hele tiden, når en opgave er uddelegeret. Man kan komme forbi for at høre, hvordan det går. Man kan foreslå, at de taler med Per eller Marianne ovre i den og den afdeling. Men det er afgørende vigtigt, at vedkommende føler, at det er deres ansvar. Selv om man godt kan føle sig alene i en stor organisation, skal man også kunne række ud for at få hjælp, når man har behov for det. Hvis vi ser, at der er et projekt, der styrer direkte mod afgrunden, vil vi naturligvis skride ind, men det sker faktisk ufatteligt sjældent.

Selvfølgelig kan der ske fejl, og så taler vi om det, men vi har bestemt ikke en nulfejlskultur. Vi har prøvet os frem fra starten. Vi var de første med 3G på det danske marked. Vi stod med spørgsmål om, hvad vi så skulle stille op med det. Der var ingen i verden, som havde lanceret det før os. Når det er tilfældet, må man prøve sig frem. Det leder frem til mit næste punkt, som handler om at tro på det og prøve det af.”

4: Eksperimenter og test
”Hvis der er noget, som ligner en god idé, så prøver vi det af. Måske er det et produkt, som vi sælger i fem eller ti af butikkerne, hvor vi så kan lære af det eksperiment. Hvis vi så kommer frem til, at det fungerede sgu’ meget godt, ruller vi det ud i resten af vores butikker. Vi tester og justerer, til vi mener at kunne brede det helt ud i vores forretning. Nogle gange viser det sig at være dårlige idéer, og så kommer det ikke længere ud.

Min pointe er, at i stedet for at dræbe idéer på forhånd, prøver vi dem af.

Jeg tror, at det ligger meget i min natur at sige, at vi ikke kan vide alt, så lad os prøve det af i mindre målestok. Det kan være noget helt tilbage fra min tid i AIM, hvor vi arbejdede med markedsanalyser. Jeg må nok sige, at det har været et privilegium at kunne udfylde rollen som CEO i så lang tid, 16 år, hvor jeg har haft mulighed for at kunne præge den måde, virksomheden går til markedet på. Det tager meget lang tid at præge en virksomheds måde at tænke på.

Et eksempel på det er perioden omkring 2010-2011, hvor markedet på grund af finanskrisen var blevet sværere. Vi begyndte at se lavprisselskaber for alvor komme ind på markedet. Vores svar var at arbejde med kunderejsen, hvor vi fjernede mange af de barrierer for kundernes oplevelse, som vi selv kom til at skabe. Her begyndte vi arbejde med at gøre alle dele af det, kunderne mødte, nemmere.”

5: Enkelhed, enkelhed, enkelhed
”Vi arbejdede i den periode med at gøre det så simpelt for vores kunder som overhovedet muligt. Vi fjernede en masse produkter. Vores sortiment blev skåret ned til et minimalt antal produkter, som er dem, som du kan se på vores hjemmeside i dag. Vi har lidt tilbage fra tidligere, men det er minimalt.

Det handler om at skabe enkelhed, enkelhed og enkelhed. Det gør, at kunderne kan forstå, hvad vi tilbyder. Og forståelsen fører som regel til en positiv holdning. Typisk er man jo mere skeptisk overfor det, man ikke forstår. Så jo mere enkelhed i vores produkter, service og håndtering, jo gladere er kunderne. Det har vist sig at være rigtigt. Det handler også om, at medarbejderne skal se tingene fra kundernes synspunkt, og ikke fra et internt ingeniørsynspunkt. Nu mener jeg ikke noget ondt om ingeniører, men de arbejder med løsninger, som ikke altid er det, som kunderne ender med at købe.

Vores krav om enkelthed udelukker ikke, at vi kan tilføje nye produkter, hvis de er de rigtige produkter og passer ind. Men det må ikke være produkter, som komplicerer det for kunderne. De må ikke ødelægge enkeltheden og forståeligheden.”

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

20/08/2021

0

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Den danske venturemand, Michael Mathiesen, tidligere kendt fra 2M Invest, fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. I dag bruger han sine erfaringer og globale netværk på at skabe et skandinavisk-afrikansk ventureselskab med fokus på at skabe ny vækst i øst– og vestafrikanske lande. ”Jeg mener, at et ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro”, siger han.

I 90’erne var Michael Mathiesen en af de førende investorer i danske og udenlandske teknologiselskaber gennem ventureselskabet 2M Invest. Nu næsten 30 år senere går han efter at gentage succesen. I Afrika.

”Vi vil gøre det samme, som vi gjorde i 2M. Vi brød grænser. Vi var de første med en international struktur for ventureselskaber med kontor i både København og Silicon Valley. Vi var også blandt de første til at gå ind i både Taiwan og Kina”, siger Michael Mathiesen.

”Vi havde 10 gode år med fantastisk indtjening men kiksede i det 11. år.”

De erfaringer han gjorde sig i 2M og i tiden efter dens konkurs, skal nu komme ventureselskabet Bambwa Group til gode. Ventureselskabet, der har Michael Mathiesen som CEO, har indtil nu investeret i otte virksomheder fra Afrika og Norden.

Idéen er at være med til at skabe værdi ved at gå ind i de afrikanske virksomheder med en 2M-model som aktive ejere. Ikke bare for at tjene penge men også for at være med til at gøre en forskel for virksomheder og, ikke mindst, at skabe vækst og arbejdspladser på et kontinent med en hastigt voksende befolkning. Her er, hvad han tager med sig ind i det projekt fra sin karriere.

1. Udstrål ro
”Jeg mener, at en ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro. Når jeg siger det på den måde, er det, fordi jeg gennem tiderne har set rigtigt mange situationer, hvor dem, som har haft succes, er dem, der udviser ro, når et eller andet uforudset sker. Ser man på ulykker, sker de værste skader tit bagefter selv ulykken. Når man har rigtigt slemme bilulykker, klipper man tagene af bilerne, fordi du risikerer slemme skader, hvis du forsøger at hive folk ud af vragene.

Når virksomheder har deres nedture, hvad de alle kommer ud for på et eller andet tidspunkt, gælder det om at have ledere, der siger: ”Rolig nu. Lad os analysere situationen. Det kan tage en halv time eller 14 dage. Men vi går ikke i panik.” Den ro spreder sig i resten af organisationen, til andre på holdet, og det er guld værd. Samtidig har jeg set eksempler på, både hos andre og mig selv, at man får boostet sin kreativitet, når man tager den dybe indånding for at analysere situationen. Nogle gange får man paradoksalt nok skabt bedre løsninger, end man havde før.

I 2M Invest bevarede vi også roen. Og selvom det ikke lykkedes, fik vi jo rent faktisk skabt nogle muligheder, som andre så desværre ikke ville tage. Vi havde f.eks. en engelsk investor, som flere gange kom til København i sit privatfly og tilbød at redde 2M. Det var jo ikke sket, hvis vi var gået i panik. Det er et klart eksempel på, at det lønner sig at bevare roen.”

2. Nærvær
”Gennem mine 35 år med internationalt arbejde har jeg oplevet, at der rent faktisk eksisterer et globalt sprog. Og det er ikke esperanto, der var på tegnebordet engang. Nej, det er dit kropssprog. Jeg har mødtes med mennesker, hvor vi ikke kan tale direkte med hinanden, fordi jeg f.eks. ikke taler japansk og de ikke dansk, men vi har alligevel fået relationer. Vi har begge fået en fornemmelse af, at den anden er en ok person på grund af kropssproget.

Da vi i 1991 byggede en fabrik i St. Petersborg, blev jeg første gang konfronteret med vigtigheden af kropssprog. Nogle af mine superdygtige ledere sagde på et tidspunkt til mig, at i deres kultur er dit ansigt vigtigere end din underskrift. Jeg ved ikke, om jeg havde tænkt så meget over det inden. Efter den oplevelse havde jeg gennem 2M bl.a. en masse at gøre med Asien. Og det blev en del af min adfærd at være bevidst om nærvær, kropssprog og åbenhed overfor omverdenen.

Uanset om det er i St. Peterborg eller Nairobi gælder det, at hvis folk kan mærke, at du ikke er interesseret i, hvad de har at sige, er det hele lige meget. Når du spørger ’how are you?’, sætter du dig ikke til at tale i mobiltelefon, når folk svarer dig. Dit kropssprog viser, om du er nærværende.

Jeg er tit blevet spurgt, hvorfor jeg snakker med alle de mennesker hele tiden. Første gang vidste jeg ikke, hvad jeg skulle svare. Det var jo bare noget, jeg gjorde. Bagefter gik jeg og tænkte over det.

Det ultrakorte svar er, at når jeg møder et nyt menneske, som jeg har gjort de sidste 13 år i Afrika, møder jeg en ny historie. Nogle gange kan den historie fortælles på et par minutter, nogle gange ender den aldrig, fordi lige med den person er der noget, som spiller rigtigt. Jeg møder folk på alle niveauer og fra alle kulturer ud fra, at der er en ny spændende historie at høre. Men jeg får kun historierne ved at være nærværende.”

3. Kommunikation og tid
”Jeg vil i virkeligheden gerne kommunikere om alting, men jeg har meget ofte et krav om, at der også skal være tid til, at tilhørerne forstår helheden. Når jeg skal beskrive det overfor mine kolleger eller medarbejdere, siger jeg ofte: ”Du kan få alt at vide, men det kræver, at vi sætter tid af til, at jeg kan komme rundt om det hele.”

Ellers svarer det til, at du kigger ind gennem et nøglehul og kan se noget af det, der er derinde. Din hjerne – sådan er vi bygget som mennesker – skaber et billede af resten af det, du ikke kan se. Her kan vi komme rigtigt galt afsted, altså som i meget slemt til skade, ved at drage nogle konklusioner, som er noget rigtigt skidt. Jeg er meget bevidst om, at man skal have det hele med. Man skal huske at sætte rammen, så helheden kommer med. Ellers nytter kommunikation ikke meget. Det hænger naturligt sammen med mit næste punkt.”

4. Vær bevidst om, hvad du ikke ved
”Når det handler om ledelse, gælder det om at være bevidst om, hvad man ikke ved. Min gamle ven Erik Rasmussen (stifter af mediehuset Mandag Morgen, red.) udtrykte det meget tydeligt, nemlig at den klogeste mand var ham, der vidste, hvad han ikke vidste. Det betyder nemlig, at man har mulighed for at kompensere for det. Det er helt rigtigt. Samtidig får du en anden troværdighed, fordi du ikke snakker løs om ting, du ikke har forstand på.

Jeg tror i øvrigt, at det er derfor jeg har haft en rimelig succes med at investere i teknologiselskaber, selv om jeg ikke har en ingeniørmæssig baggrund. Jeg har kun min uddannelse fra Handelshøjskolen. Selv om jeg havde en rimelig forståelse for, hvordan man kunne bruge teknologien, har jeg aldrig været i tvivl om, at jeg skulle have andre til at undersøge det. Jeg har selv levet efter dette råd. Hvis jeg ikke forstår noget, skal jeg enten holde mig fra at investere i det, eller have – som jeg altid har gjort – fået folk til at gå det igennem. Helt tilbage fra de første investeringer har jeg vidst, at var det noget med trådløs teknologi, så var det ham og ham. Var det software, var det hende her. Og så videre. Den ydmyge respekt for min manglende viden har gjort, at jeg har kunnet navigere i det felt. Jeg fik andre til at trykprøve teknologierne, mens jeg kunne bidrage med viden om, hvordan man kunne udnytte det i markedet.”

5. Behersk både detaljer og visionen
”Når vi skal lede, skal vi både kunne tænke visionært og kunne detaljerne. Når jeg siger det, som egentlig lyder helt naturligt, er det rent faktisk ofte et problem. Tit ser man, at de to ting ikke følges ad. Sker det, bliver man en drømmer. Så kan vi sidde sammen på bænken nede på Bernstorffsvej og brokke os over, at vi havde en idé fem år før alle dem, som løb med idéen. Eller du kan blive nørden, der kigger på talkoder uden at bekymre sig om visionen eller de store perspektiver.

I ledelse skal man både kunne sætte det lange lys på, tænke tre-fem år ned ad banen, og samtidig være klar på, hvad vi skal nå konkret i netop denne uge. Det er en afgørende ledelseskompetence.

Som leder skal du selv have styr på begge dele, men er du smart, sørger du for at ansætte folk, der gør dig opmærksom på, når du glemmer det. Omgiv dig med mennesker, som er pisseirriterende, men de er en eller anden form for garant for, at det, vi ikke får gjort, bliver udført. Her kan man også tilføje, at det netop er en af grundene til, at vi som ledere ikke skal hyre kloner af os selv. Samtidig er det røvkedeligt. Du ved jo, hvad folk vil svare, inden de åbner munden.”

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

13/08/2021

0

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Formand for Dansk industri, Lars-Peter Søbye, fortæller i dette toplederinterview om den udvikling, han har gennemgået som leder, fra han begyndte på karrieren som nyuddannet ingeniør til i dag som CEO for COWI og snarlig at blive farfar, til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver én lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person”, siger han om en af sine læringer.

Både som menneske og leder har Lars-Peter Søbye, CEO for COWI og de sidste fire år formand for DI, lært, at når alt kommer til alt, er han – selv om han er topchef – ikke så vigtig, at det gør noget. At det ikke længere som CEO er tilstrækkeligt at sikre et godt afkast til virksomhedens ejere. I stedet er man nødt til at se ud over sig selv for at være med til at præge udviklingen ikke bare i Danmark, men også i resten af verden.

1. Du kan meget mere end du tror
”Lad mig begynde med dengang, da jeg kom ud fra Aalborg Universitet som nyuddannet ingeniør i 1985, hvor jeg kom ind i COWI. Jeg fik fornøjelsen at sidde sammen med to erfarne herrer, som havde været i virksomheden i en del år. Af de to lærte jeg, at den faglighed man kommer ind til, den forskellighed i kompetencer man møder på en arbejdsplads, gav mig en helt anden forståelse for sammenhængene i virksomheden.

Min egen mentor var en meget dygtig ingeniør, der hed Erik Pold. Ikke alene var han virkelig dygtig fagligt, han havde også en lang erfaring som projektleder. Det vil sige, at han havde overblikket over rigtigt mange ingeniørdiscipliner. Det gjorde, at han formåede at bringe helheder i spil i stedet for kun at have blik for sit eget fagområde. Altså når man kommer derhen, hvor man kan præstere ud over det, man egentlig troede, man kunne. Den oplevelse har jeg taget med mig hele vejen op til der, hvor jeg er i dag.

Når du mestrer det, kan du ændre virkelig meget. Jeg er f.eks. uddannet med speciale i bærende konstruktioner. Når du sætter en som mig sammen med folk med faglige kompetencer indenfor lydtryk, er vi i stand til at bygge konstruktioner, som kan stå for et rigtigt stort tryk, uden at mennesker får sprængt deres trommehinder.

Jeg blev sat til at arbejde med konstruktionen af de hangarer, som dengang skulle bygges til de nyindkøbte F16 jagerfly. Flyet skal kunne stå i en hangar med lukkede porte, startes indenfor, hvorefter portene åbnes for at sende det direkte i luften.

Det er svært at forestille sig trykket indenfor i de betonkonstruktioner. Jeg var rigtig dygtig til at arbejde med beton, men med det projekt lærte jeg at koble forskellige kompetencer sammen for at få det til at gå op i en højere enhed. Jeg vil helst ikke fremstå som en krigsmand, men det var det konkrete projekt, hvor jeg lærte den lektie.”

2. Lær at give slip
”I en alder af 33 fik jeg mit første lederjob, hvor jeg kom ind i den enhed, hvor også Erik Pold arbejdede. På det tidspunkt var det et stort tema, at mange skolebørn blev syge på grund af det usunde indeklima, som flade tage på skoler over hele landet medførte. Det marked havde jeg set, så jeg havde lært alt, hvad jeg kunne om flade tage. Det medførte, at COWI etablerede en afdeling, hvor jeg fik muligheden for sammen med 12 medarbejdere at afsøge, om der var muligheder for COWI indenfor det område.

Det lykkedes rigtigt godt for os over de første år. På et tidspunkt kom vi til en situation, hvor afdelingen var vokset til 25 medarbejdere, og da var det ikke længere muligt for mig at kende til alle projekter og detaljerne i dem. Her var jeg nødt til at gøre op med mig selv, om jeg ville holde mig til det rent faglige spor, eller om jeg ville vælge ledelsessporet. Hvis jeg tog det sidste spor, var jeg nødt til at indse, at det med at have de rigtige folk omkring mig, at have de rigtige kompetencer og at skabe diverse teams var vejen frem. Ellers skal du som leder være ekspert i alt, og dermed bliver du en begrænsende faktor, både for dig selv og for dem omkring dig.

I stedet skal du turde give slip og uddelegere. Måske er det kun mig, der gerne vil vide, hvad der foregår ned i detaljerne, men vælger du i din karriere ledelsessporet, skal du i stedet for de faglige detaljer sørge for at give medarbejderne mulighederne for at løse opgaverne. I stedet skal du sørge for at sammensætte teams med en tilstrækkelig diversitet. Det var det Erik Pold havde lært mig, nemlig at summen af de rigtige kompetencer er meget større end hver enkelt medarbejder lagt sammen.

For mig personligt handlede det meget om at få modet til at turde give slip. Det er jo ikke enten det ene eller det andet. Man skal kunne slippe det løs på en måde, så man er i stand til at korrigere for, at man måske kommer til at bevæge sig ned ad en forkert vej. Men gør man det rigtigt, vokser de enkelte medarbejdere med opgaverne.”

3. Tag tiden til at tænke
”Det begyndte den 9. november 1997. Da landede jeg i Oman som ny managing director for Golf-området. Jeg kom til et kontor, som bestod af både arkitekter og ingeniører. Når jeg så på den del af virksomheden, kunne jeg i hvert fald se en række ting, som man kunne forandre.

I stedet for at vælge at lave om fra starten, havde jeg derhjemme købt en bog til at tage notater i. Jeg havde besluttet, at de første tre måneder ville jeg ikke lave noget om, men jeg skrev det ned i min bog, når jeg så noget, jeg gerne ville have lavet anderledes.

Jeg skrev 21 ting ned, men da jeg efter de tre måneder satte mig ned for at se det igennem, kunne jeg se, at det var klogt, at jeg ikke havde lavet de 21 punkter om med det samme. Det ville have skabt kaos og ingen retning. Faktisk viste det sig, at der var gode forklaringer på nogle af de ting. I stedet valgte jeg at gennemføre to eller tre forandringer med det samme. Resten af ændringerne fulgte lige så stille efter hen ad vejen. Det lærte mig, at man skal reflektere over det, man ser, før man bare ændrer på det.

Så lige siden har jeg, lige så snart jeg ser noget, som man kunne gøre anderledes, taget tiden til at tænke det igennem i stedet for at ændre det med det samme. Det kan jo være, at der er nogle sammenhænge, man ikke lige ser med det første.”

4. Det handler om mere end at tjene penge
”Skal jeg tage mine ledelseserfaringer videre til det næste niveau som formand for Dansk Industri, handler det for mig om at tage samfundsansvar. Jeg har erkendt, at det ikke er nok bare at være CEO for en virksomhed, hvor man er ansigtet udadtil. Det er afgørende nu, at man også som erhvervsleder tør tage et ansvar i den samfundsdebat, der hele tiden foregår. Det oplevede jeg meget ved det sidste folketingsvalg, hvor DI var uden en administrerende direktør og jeg som formand kom i spil.

Her oplevede jeg, hvordan man skal tage ansvar for det samfund, vi lever i, ved at være med til at præge den retning, vi bevæger os. For mig er den erkendelse blevet styrket under COVID-19, hvor jeg har set og oplevet, at vi som erhvervsliv har stået helt anderledes sammen om at hjælpe samfundet om at komme godt igennem den livstruende sundhedskrise.

I dag er det ikke tilstrækkeligt blot at sikre et godt afkast til ejerne af den virksomhed, du driver for dem. Som CEO er du nødt til at styre virksomheden på bedst tænkelig vis, men det er ikke nødvendigvis kun at sikre højest muligt afkast til aktionærerne.

Det er også, at du er med til at sætte retningen, herunder at din virksomhed drives så grønt som muligt. At din virksomhed er så attraktiv som muligt for de dygtige medarbejdere, så de har lyst til at arbejde for dig. At du har en diversitet, der gør en forskel.”

5. Det handler ikke om dig
”Den femte erfaring er måske lidt anderledes, men det siger måske lidt mere personligt om, hvem jeg er. Jeg har følelserne med i alt det, jeg gør.

Jeg blev bedstefar for nu to år siden og bliver snart farfar i begyndelsen af august. Mange af mine venner havde længe sagt, at det var meget specielt at opleve. Jeg var så-dan lidt: Ja, ja, det er nok også rigtigt, men lad os nu se. Men jeg må bare erkende, at det har givet det sidste lag på min rejse som leder; en dannelsesrejse kan man vel sige. Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver en lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person. Det at være formand for Dansk Industri er en mulighed, man har for at være med til at påvirke en retning for erhvervslivet og det omkringliggende samfund, så man kan være med til at skabe en endnu bedre verden.

Det man finder ud af på rejsen gennem de oplevelser, er, at livet kun er til låns.

Den erkendelse kommer med rollen som bedstefar og snart farfar. Det er den i hvert fald kommet for mig. Vi er her kun i en periode, hvor vi ikke kan tillade os at tage noget som helst for givet. Og vi skal bruge de muligheder, vi får, til at være med til at skabe bedre muligheder for ens børn og børnebørn end man selv havde.”

Lone Fønss Schrøder: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

05/07/2021

0

Lone Fønss Schrøder: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lone Fønss Schrøder har arbejdet som professionelt bestyrelsesmedlem i flere ”gamle” erhvervsvirksomheder som IKEA, Aker og Volvo Cars, men erfaringerne herfra kan også anvendes i hendes nuværende position som CEO i blockchain-selskabet Concordium med Lars Seier som hovedaktionær. Også her er det afgørende at finde de helt rette profiler hos nye ansatte: ”Jeg er meget opmærksom på at få frasorteret folk med narcissistiske eller psykopatiske personprofiler”, fortæller hun i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

I rollen som CEO for Concordium, der har lanceret en ny blockchain (groft sagt en slags digital tingbog, red.) under navnet Concordium og snart en ny kryptovaluta, GTU, trækker Lone Fønss Schrøder på ledelseserfaringer opsamlet i virksomheder, der synes verdener væk fra de nye IT-teknologier, Concordium er født af. Hun mener dog, at hun kan anvende erfaringerne fra de ”gamle” virksomheder i den nye digitale verden.

1. Sæt et ordentligt team
”Når jeg siger, at det at sætte et team, er afgørende, handler det om at kende den enkelte person til bunds. Det har jeg taget med mig fra Maersk og IKEA. Og nu bruger jeg det i Concordium. Basalt set handler det om at teste den enkelte medarbejder, så du er klar over deres personlighed; hvordan motiverer man dem bedst muligt, og hvordan de arbejder. Samtidig skal man også teste deres kognitive niveau. Vi arbejder i Concordium med noget af verdens mest avancerede software, så her skal medarbejderne have et meget højt kognitivt niveau.

Du kan aldrig sige, at der er en ideel medarbejder. I alle tilfælde kommer det an på, hvad du skal bruge personen til. En jagerpilot skal have en noget anden personprofil end en kreativ reklamemand. Så du skal være meget bevidst om, hvad er det for et team, du skal have sammensat. For mig er det noget af det allervigtigste i ledelse.

Vi har valgt at benytte systemet Predictive Index til at teste medarbejderne, fordi det har en meget stor erfaringsbase. Med det system kan man teste personlighedsprofilen og intelligensniveauet – om vedkommende er detaljeorienteret, har sociale kompetencer eller er strategisk orienteret – så man som leder kan få klarhed over, om personen passer til lige det job eller til den diversitet i teamet, man gerne vil have.

Kobler man det med intelligensniveauet, altså det kognitive, får man et godt billede af den person. Kan hun eller han godt lide at træffe beslutninger, skal det helst være fulgt af en evne til at forstå konsekvenserne af de trufne beslutninger. Der findes mange forskellige systemer, men nu har jeg en god erfaring med lige det system. Vi brugte det meget i Maersk Air til at ansætte piloter. Når vi havde luftkaptajner, som i årevis havde præsteret godt – måske havde de fungeret som instruktører – brugte vi dem som idealprofiler.

Samtidig havde jeg den luksus i Concordium, at jeg stort set kunne sætte teamet fra starten. Det har gjort, at vi har været i stand til at levere et utroligt komplekst produkt på kort tid, som i dag står fuldkommen, som vi havde forestillet os, at det skulle være. Meget er foregået her under COVID-19, hvor vi sidder på de her endeløse videoopkald, hvor man skal finde en løsning på komplicerede problemer, uden det sociale element. Her har den måde, vi har sat teamet på været afgørende for, at det er gået så godt.

Det andet, jeg har været meget opmærksom på, er at få frasorteret folk med narcissistiske eller psykopatiske personprofiler. Hvis ikke man får sikret sig det, får det skabt nogle ekstremt usunde dynamikker for de folk, som arbejder omkring dem. Det er meget svært at fungere sammen med sådan en persontype i teamet. Det er vi også meget bevidst om, når vi sætter holdet.”

2. Skab et samlet mål alle kan forstå
”Det handler om, at man bygger et mål sammen, at man har en fælles vision. Jeg taler ikke om, at man skal trække noget ned over hovedet på folk, men at man sammen som virksomhed formulerer visionen. Med det har man et tydeligt mål at arbejde hen imod som organisation.

Skal jeg tage Concordium som et eksempel, har vi haft et ekstremt veldefineret mål, nemlig at vi skal levere en blockchain med de og de karakteristika. Det har vi nået. Det næste er at få vores token, altså vores kryptovaluta, børsnoteret. Som det sidste er det at opgradere vores software med forskellige nye funktionaliteter.

Selv arbejder jeg meget med at give mine medarbejdere et holistisk billede, så de ikke sidder hver for sig i en silo, men i stedet forstår, hvor deres del passer ind i helheden. Meget ofte er det netop de spørgsmål, som du ikke vidste eksisterede, der er vigtige. Det er ikke nok at kunne svare på de spørgsmål og analyser, du har foran dig. Arbejder du sammen med folk i et team, får du belyst tingene fra så mange sider, at de spørgsmål du ikke rigtigt fik stillet, også kommer frem.

Noget af det har jeg lært i Maersk. Her sad jeg i mange år i vores globale remuneration committee, hvor vi havde 130.000 mennesker igennem hvert år. Her fik jeg oparbejdet et grundigt håndelag for den slags sammen med vores superdygtige HR-folk. En af dem har jeg faktisk fået med mig i Concordium, så der er faktisk en rød tråd tilbage til mine helt tidlige dage i Maersk.”

3. Skal du arbejde i sekvenser eller parallelt?
”Denne erfaring handler i bund og grund om tiden eller det, som tit kaldes time to market. Der er tendens til, at man i virksomheder arbejder i sekvenser med først projekt nr. et, så nr. to osv. Men det er ikke altid, at der er en logisk forklaring på, at man arbejder på den måde.

Selvfølgelig er det fint, hvis et element skal være færdigt, før du kan bygge videre på det. Så er sekvenser udmærkede, men mange opgaver kræver det egentlig ikke.

I stedet kan man gøre det hele samtidigt, altså parallelt, så man er i stand til at levere mindre dele løbende. Man skal kort sagt være bevidst om, hvorfor man planlægger på netop den måde. Oftest er der måske tale om en mental begrænsning, man kommer til at lægge ned over sin planlægning. Noget som måske slet ikke var nødvendigt.”

4. Arbejd globalt og vær i bevægelse
”IKEA, Maersk og Volvo Cars er alle virksomheder, som har været i stand til at forny sig selv. Et godt eksempel er IKEA med deres democracy design og deres digitalisering. Det samme gælder også Volvo Cars. Hvis man kigger på 2010, hvor de nuværende ejere overtog virksomheden, var flagskibsproduktet en sedan som S90 med dieselmotor. Nu er vores flagskibe elektriske biler med autonomous driving-funktionaliteter. Den transformation er sket på ganske få år, så man er i stand til i dag at stå som en af de fremmeste producenter af elektriske biler.

Jeg har altid arbejdet i globale virksomheder. Jeg lever også selv globalt. Dengang jeg i 2013 var med til at udarbejde Danmarks eksportkanon, talte vi meget om, hvad Danmark skal leve af i fremtiden. Eksporten af produkter er afgørende for Danmarks BNP. Det danske marked er så lille et marked, at de færreste store virksomheder kan leve af kun at servicere det danske marked. Med andre ord er det afgørende, at man som leder og virksomhed tænker globalt fra starten.

Så det at tænke globalt er for mig noget meget naturligt. Det har arbejdet med de virksomheder givet mig. Samtidigt er det med hele tiden at være i bevægelse også noget, jeg har taget med mig fra de store virksomheder, jeg har arbejdet for. Nemlig at din største konkurrent måske ikke engang er født endnu. Du kan slet ikke tåle at hvile på laurbærrene. I dag er man nødt til at agere som en stor virksomhed fra dag et. Det betyder rigtigt meget, at man ikke er nødt til at stoppe op for at kunne skalere virksomheden sidenhen.”

5. Udnævn din medarbejdere til chefer tidligt
”Generelt synes jeg, at man i de fleste virksomheder alt for ofte udnævner sine medarbejdere for langsomt. Man vægter lang erfaring alt for tungt, mener jeg.

Unge mennesker er branddygtige. Det er en anden ting, jeg taget med mig fra Maersk. Her udnævnte vi folk meget hurtigt. Jeg blev selv administrerende direktør som
28-årig. Jeg havde mange kolleger, der i en ganske ung alder sad som chefer i vanskelige markeder over hele verden. For os var det så naturligt, fordi der var tale om en virksomhed i ekspansion.

Jeg tror, at mange virksomheder ville udvikle sig hurtigere, hvis de udnævnte deres folk hurtigere. Så kunne de have nogle eksperter, som kunne være med til at hjælpe, hvis der er behov for det. De kan være ryggraden, hvis der bliver behov for det. Vil man ekspandere, skal man udnævne de unge meget hurtigere end i dag. Samtidig bliver du også i stand til som virksomhed at holde længere på dine talenter. Jeg tror, at i de kommende år vil der være virkeligt rift om talenter.”

Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

07/06/2021

0

Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Efter en lang karriere som CEO både i Danmark og internationalt, senest som koncernchef for medicinalkoncernen Ambu, bruger Lars Marcher i dag sine ledelseserfaringer som rådgiver for andre topchefer og som professionelt bestyrelsesmedlem. Som topleder er det vigtigt at opstille et fremtidigt drømmemål for virksomheden: ’Dream the endgame’, siger Lars Macher, der her fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til fagredaktør Peder Bjerge.

Lars Marcher anvender i dag sine ledelseserfaringer fra virksomheder som Ambu og Apple som professionelt bestyrelsesmedlem og rådgiver for andre CEO’er. Han er mest kendt som tidligere koncernchef for Ambu, men han har en 35 år lang karriere som leder og topchef bag sig, både i Danmark og udenfor landets grænser. Når Lars Marcher skal udpege sine vigtigste ledelseserfaringer, fremhæver han som det første, at man som CEO skal sørge for at gøre sit forarbejde ordentligt, inden man skrider til strategi og handling.

1. Analyse, strategi og eksekvering
”Hvis jeg skal sætte ord på de tre vigtigste elementer, nemlig analyse, strategi og eksekvering, har jeg gennem mange år lært, at hvis ikke du har analysen rigtig – altså ikke har analyseret markedet, konkurrencesituationen eller andre forhold til perfektion – vil du dels risikere at tage en forkert beslutning, dels udforme en strategi på et forkert grundlag. Derfor bruger jeg selv ufattelig meget tid, måske mere end de fleste, på at gennemføre min analyse. Det er ligesom at bygge et hus. Fundamentet skal være sikkert. Man skal pilotere og sikre sig, at det kan stå i lang tid, inden man begynder at bygge huset. Under dette punkt hører også den strategiske retning. Det er så let at sige ordet ’strategi’, men i min verden er det noget, som er forankret i organisationen.

Jeg har tidligere været med til at lægge strategier, som egentlig mest var et bestyrelsesanliggende og ikke et kompas for organisationen og medarbejderne. Så selvfølgelig skal ledelsen, såvel den daglige ledelse og bestyrelsen, være stærk og dominerende i at sætte retningen. Men man skal samtidig sørge for, at medarbejderne tror, at strategien er deres.

Om den sidste del, nemlig eksekveringen, har jeg i min 35-årige karriere lært, at der er mange virksomheder, der måske har analysen rigtig og den strategiske retning på plads. Men de er bare forbandet dårlige til at eksekvere. Eksekvering går groft sagt ud på at gøre komplicerede ting simple. Reelt kan den menneskelige hjerne kun håndtere tre til fem ting ad gangen. Vi kan som mennesker ikke håndtere 25 ting på en gang.

Det modsatte af det er, at en virksomhed har så mange ting i gang, at alle i den har super travlt med de forkerte ting. Så mister du fart og værdifuld konkurrenceevne.”

2. ’Dream the endgame’
”Dette er overbygningen på punkt nummer et. Som ledelse skal man kunne drømme om, hvor man gerne vil hen. Det flugter med talemåden: ’shoot for the moon, you may not get there, but at least you will be among the stars.’ Hvis du ikke som øverste ledelse er i stand til at fortælle organisationen om dine drømme, så har medarbejderne, specielt i store organisationer, svært ved at finde ud af, hvad der egentligt er formålet med deres hårde arbejde i dagligdagen.

Da jeg startede for mange år siden i Ambu, satte vi nogle vilde drømme op. De blev forholdsvist hurtigt skudt ned af mange i organisationen, men der var også rigtigt mange, som begyndte at arbejde i den retning. Sjovt nok var der også mange, som ikke bed på den i begyndelsen, og som senere hen af den ene eller anden grund forlod organisationen, fordi de ikke troede på, at drømmen kunne blive til virkelighed.

Jeg har selv haft fornøjelsen af at arbejde sammen med Steve Jobs, da jeg var i Apple i 90’erne. Og var der nogen, som kunne drømme et endgame, så var det ham. Det betød lige pludselig, at med det at se sig selv bestige det her kolossale bjerg – hvis man skal bruge den analogi – så kunne man lige så stille og roligt tage nogle børneskridt i den rigtige retning. Herved fik man på en eller anden måde også en helt anden performance i organisationen, fordi det er bedre at have store ambitioner og ikke nå dem, end at have små ambitioner og nå dem.

Så det er for mig meget vigtigt at have drømmen om det endelige mål for øje.”

3. Fjern forhindringer for medarbejderne
”Min tredje ledelseserfaring er, at man skal bruge meget tid på at finde ud af, hvordan man kan eliminere forhindringer for medarbejderne. Hvis man arbejder i en organisation og taler med medarbejderne i sådan et fem-minutters interview om deres arbejde, vil de mange gange begynde med at tale om de ting, som ikke fungerer i stedet for de ting, som virker efter hensigten.

Som topchef bliver man nødt til at have fat i, hvordan deres udfordringer kan blive elimineret. Du er nødt til at være proaktiv for at få dem fjernet. Gør du det, gør du ikke bare medarbejderne en tjeneste, du gør også organisationen som helhed en tjeneste. Og en måde at gøre det på i en global organisation, er at bruge en masse tid ude på de forskellige sites. Det er min erfaring, at man som leder er nødt til at bruge utroligt meget tid på at rejse. Man er simpelthen nødt til at besøge virksomhedens lokaliteter, fx i Kina, Indien, USA og andre steder, for at få en fornemmelse af, hvad det er for udfordringer, medarbejderne har lokalt i deres dagligdag.

Selvfølgelig er meget overladt til Zoom, Microsoft Teams og lignende i de her tider med corona, men det er stadig forbavsende, hvor mange vigtige udfordringer, man alligevel kan identificere ved at bruge tiden på den måde.

I dag anvender jeg meget af min tid på at hjælpe andre CEO’s i globale virksomheder. Og ved at tale med en person i en times tid og stille en række spørgsmål, kan du – selv om du ikke er on-site – faktisk hurtigt identificere en to eller tre strategiske områder, som CEO’en kan eliminere for at få fart i bolden.

Min erfaring er, at en ledelse ikke bare skal bruge en halv dag på en lokation men mindst et par uger om året sammenlagt, så de får en fornemmelse af, hvordan stemningen er og udfordringer de enkelte medarbejdere og ledere lever med i det daglige.”

4. Konstant information til medarbejderne
”Hvis ikke medarbejderne – uanset om det er en global eller dansk organisation – har præcis og konstant information om virksomhedens udfordringer og muligheder, så træffer de deres egne beslutninger baseret på, hvad de synes er det bedste på det tidspunkt. Det er uhensigtsmæssigt.

Så jeg praktiserede det i Ambu at have en meget aggressiv strøm af information ud til medarbejderne, både på uge- og månedsbasis. Det sikrede, at medarbejderne fik de informationer, som de skulle bruge til at træffe de rigtige beslutninger, uanset om de sad i salgsleddet eller i produktionen, i Kina eller i USA.

Jeg plejer at se på det som flyvelederen, som sidder ude i kontroltårnet i en lufthavn. Hvis ikke den flyveleder konstant kommunikerer med alle de tusindvis af fly, som før corona landede i en lufthavn, ville det hele ende i ragnarok. Så ville piloterne bare lave deres egne planer for, hvornår de skulle lande i lufthavnen, på hvilke landingsbaner, og hvordan de ville gøre det.

I overført betydning kan man sige det samme om organisationer. Men det kræver til gengæld også, at man – lige som en flyveleder – har nogle systemer, så man har overblikket hele tiden.

Det korte af det lange er, at medarbejderne skal have så meget information som muligt fra deres topledere på et overordnet niveau, så de får et klart blik for den retning, alle skal bevæge sig i. Det er ikke at sige, at du skal gøre sådan og sådan. Det er deres daglige chefs ansvar. I stedet skal man som øverste leder f.eks. give en sælger på det amerikanske marked de overordnede informationer, som er vigtige for hans aktiviteter på lige det marked.”

5. Værdiskabelse
”Det sidste punkt er summen af kardemommen, nemlig værdiskabelse. Min erfaring er, at det er afgørende vigtigt at forstå værdiskabelsens rejse. Med det mener jeg, at når man sidder som topchef i en virksomhed, specielt hvis den er børsnoteret, skal man lave en tidslinje, der går på, hvor meget værdi man har skabt for sin virksomhed og ejerne i 2022 og også længere ud i fremtiden.

Lad mig give et eksempel: Hvis man i dag sidder som CEO i en virksomhed og regner med, at ens aktiekurs skal fordobles i løbet af de næste tre år, så er det vigtigt at forstå, hvad det er for nogle ’trigger points’, altså hændelser eller aktiviteter, der skal til for, at kursen kan tredobles.

Min pointe er, at man som leder mange gange glemmer, at man er der for at skabe værdi. Det ved alle selvfølgelig. Men man forstår måske ikke, hvad det er for en rejse, man skal ud på for at skabe den værdi, som der kan forventes fra ejernes side.”

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Økonomisk ugebrev

-

02/06/2021

0

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Under coronakrisen har mange virksomheder erfaret, at force majeure er en vanskelig størrelse, og at mange standardaftaler desværre kommer til kort i krisetider. Michael Rehling og Albert Kusk fra DAHL Advokatpartnerselskab kommer med tre konkrete anbefalinger til at opnå bedre og mere praktisk anvendelige aftaler ved indtræden af uforudsete hændelser som COVID-19 og til håndtering af de konflikter, som uundgåeligt opstår i kølvandet heraf.

Bestyrelsen er virksomhedens øverste ledelseslag og har dermed i sidste ende ansvaret for, at virksomheden tager de nødvendige forholdsregler til forebyggelse af krisetider – og i det hele taget, at virksomheden ikke påtager sig urimelige eller unødige risici. En del af dette ansvar indebærer en stillingtagen til, om virksomhedens standardaftaler håndterer risikoen for uforudsete hændelser, som hindrer virksomheden i at opfylde sine forpligtelser over for både kunder og samarbejdspartnere.

Dette emne omtales med sit juridiske navn under overskriften force majeure og har i forbindelse med coronakrisen påkaldt sig meget opmærksomhed. I sin kerne handler force majeure om den situation, hvor indtræden af en ekstraordinær uforudsigelig hændelse gør, at en aftalepart ikke kan opfylde sine forpligtelser over for aftalens anden part. Når en sådan situation indtræder, er formålet med force majeure-klausulen at fritage den part, som berøres af force majeure-begivenheden, for sit ansvar for misligholdelsen af aftalen. Dette er både rimeligt og sædvanligt.

Erfaringerne fra den seneste tid har dog vist, at man kun i sjældne tilfælde vil kunne opfylde samtlige betingelser for force majeure. Selvom mange danske virksomheder er meget påvirket af coronasituationen, vil mange virksomheder desværre ikke kunne påberåbe sig force majeure som en ”undskyldning” for et utilsigtet kontraktbrud.

Desuden tager force majeure-bestemmelser kun sjældent stilling til, hvad konsekvenserne skal være i de tilfælde, hvor virksomheden kan påberåbe sig force majeure. Skal den anden part have lov at opsige aftalen? Måske endda uden varsel? Gælder fritagelsen også i forhold til en bodsbestemmelse og så videre?

Hvorvidt en part kan påberåbe sig force majeure er naturligvis en konkret vurdering, men i disse tider kan det med fordel overvejes, om regulering i virksomhedens standardaftaler er tilstrækkelig til at håndtere en situation som coronapandemien.

Her følger DAHLs tre anbefalinger:

1: Tilføj en hardship-klausul til virksomhedens standardaftaler
For at undgå problemet skitseret ovenfor kan man med fordel overveje at tilføje en såkaldt hardship-klausul til virksomhedens standardaftaler. Hardship-klausuler er ikke særligt udbredte i danske kontrakter, men kan med rette betragtes som ”lillebroderen” til force majeure. Fordelen ved en hardship–klausul er, at betingelserne for at opnå ansvarsfrihed generelt set er mere lempelige og mere simple end ved force majeure.

Generelt stiller en almindelig force majeure-regulering krav om, at den begivenhed, som hindrer opfyldelsen af aftalen, er af ekstraordinær karakter og skal umuliggøre opfyldelsen af aftalen, før den berørte part kan bruge begivenheden som en ”undskyldning”.

En hardship-klausul er – modsat force majeure – kendetegnet ved, at den ikke stiller krav om, at begivenheden skal være af ekstraordinær karakter eller umuliggøre opfyldelsen af aftalen. Ved hardship er spørgsmålet derimod, om den indtrådte begivenhed har medført, at opfyldelsen af aftalen er blevet væsentligt mere byrdefuld end oprindeligt forudsat. Med en hardship-klausul er området for ansvarsfrihed altså større – og som regel lettere at dokumentere – og giver derfor parterne et mere fleksibelt udgangspunkt end en traditionel force majeure-klausul.

Derudover har en hardship-klausul den fordel, at den giver mulighed for genforhandling af kontrakten fremfor ”bare” at fritage den berørte part for sin leveranceforpligtelse og dermed sit erstatningsansvar. Genforhandling af aftalen er ofte et naturligt og mere praktisk anvendeligt værktøj til at få samarbejdet tilbage på skinnerne i en krisesituation.

2: Overvej muligheden for hurtig konfliktløsning
Når der indtræder en hændelse, som forhindrer en virksomhed i at opfylde sine aftalte forpligtelser, opstår der hyppigt konflikter. Usikkerheden om den præcise forståelse af force majeure bidrager ikke mindst hertil. Hvis tvisten ikke kan løses gennem almindelig forhandling mellem parterne, er parternes eneste mulighed som regel at indlede en retssag eller voldgiftssag til afklaring af tvisten. Denne konfliktløsningsmodel er ressourcekrævende, og der går ofte flere år, før der foreligger en endelig afgørelse. Dertil kommer, at en hurtig afklaring på en mindre tvist ofte gør, at parterne kan begrave stridsøksen og genoptage arbejdet med opfyldelsen af kontrakten, hvilket mindsker risikoen for, at samarbejdet definitivt bryder sammen, og at større konflikter opstår.

På denne baggrund anbefales det, at virksomhedens standardaftaler som minimum indeholder en alternativ procedure for tvisteløsning, som kan igangsættes som et alternativ til almindelig domstols- og voldgiftsbehandling. Det kan eksempelvis være hensigtsmæssigt at tilføje til kontrakterne, at der ved uoverensstemmelser mellem parterne skal indhentes en vejledende sagkyndig udtalelse om juridiske eller tekniske forhold, før tvisten eskaleres til domstolene. På denne måde kan der hurtigt og effektivt opnås en saglig og uvildig vurdering af et konkret forhold, som parterne herefter kan lægge til grund ved de videre forhandlinger. Det kan ligeledes være nyttigt at stille krav om, at parterne forsøger at forlige tvisten ved mediation hos en fælles udpeget mediator.

3: Tag højde for den stigende cyberkriminalitet
Som bekendt har it-kriminelle udnyttet coronakrisen og den stigende brug af hjemmearbejdspladser som en mulighed for at opnå uberettiget adgang til virksomheders it-systemer og fortrolige informationer. Tendensen ses tydeligt ved de nylige angreb på bl.a. Danish Agro og ISS og de mange falske COVID-19-hjemmesider, som er oprettet med det formål at franarre professionelle og private deres personlige oplysninger. For mange virksomheder, som allerede er pressede på grund af krisen, vil et brud på it-sikkerheden og deraf følgende nedbrud i virksomhedens it-infrastruktur have helt uoverskuelige konsekvenser.

På denne baggrund er det relevant at genbesøge virksomhedens kontraktparadigmer og i nødvendigt omfang fraskrive sig ansvaret for brud på it-sikkerheden. Dette kan f.eks. gøres ved at tilføje, at tilfælde af cyberkriminalitet, it-sikkerhedsbrud, hackerangreb, cyberterrorisme, ransomware og lignende skal betragtes som force majeure-situationer, som fritager virksomheden for ansvar for misligholdelse af kontrakten.

Samtidig gentager vi vores tidligere anbefalinger om, at ledelsen i enhver virksomhed etablerer en række klare rutiner og procedurer til håndtering af hackerangreb og uforudsete nedbrud i virksomhedens it-systemer. Det er afgørende, at der på forhånd foreligger en klar plan for aflukning af brugeradgange og genopretning af systemer systemet og data, før ulykken indtræder.

Forfatterne er Michael Rehling og Albert Kusk, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.

Nu skal coronakrisens innovationer udnyttes til vækst

Økonomisk ugebrev

-

26/05/2021

0

Nu skal coronakrisens innovationer udnyttes til vækst

Mange processer i erhvervslivet er blevet forbedret under coronakrisen. Dette produktivitetsspring har løftet mange virksomheders lønsomhed, trods måske vigende salg. Men for virksomhederne indeholder denne udvikling også en trussel: Hvis de ikke sørger for at komme med på innovationsvognen, kan de blive sat af i konkurrencen.

Innovation behøver ikke at være centreret omkring fancy it- eller biotekopfindelser, som kun opfinderne selv virkelig forstår indholdet af. Det kan også være simple erkendelser af, at hverdagen kan arrangeres på en mere effektiv måde. Eller at virksomheder begynder at bruge teknologier, som har været til rådighed i årtier, men som de blot ikke har taget til sig tidligere.

Disse typer innovation har der været mange af under coronakrisen. Det er også grunden til, at det ikke nødvendigvis er galt, at aktiekurserne er skudt i vejret under en pandemi, der isoleret set har medført store tab, ikke mindst til finansiering af staternes hjælpepakker.

McKinsey har i en analyse beregnet, at hvis virksomhederne formår at holde fast i den nye innovation, vil den årlige vækst i produktiviteten de næste tre år være godt én procentpoint højere end inden coronaen. For USA’s vedkommende svarer det til et ekstra bnp pr. capita på 3500 dollar i 2024. Et tilsvarende tal for Danmark er ikke beregnet, men det ligger måske i omegnen af 15.000-20.000 kr.

Man skal dog hæfte sig ved det ”hvis”, der indgår i sætningen. Virksomheder kan være under pres for at rulle nogle af deres innovationer tilbage. F.eks. er det muligt, at nogle kunder, der under pandemien har accepteret at købe varer på nettet, efterfølgende vil insistere på at købe varerne i fysiske butikker igen. Så er man lige vidt.

I netop det tilfælde vil det nok ligge i de fleste virksomheders instinkt at lade kunderne få deres vilje. Men så enkelt er det ikke, for hvis konkurrenterne på en eller anden måde formår at holde kunderne på nettet, ender man med at være den, der sælger det dyreste produkt, uden at der følger kvalitetsmæssige fordele med merprisen.

Dette er blot et eksempel. Men mere generelt vil det være essentielt for virksomhederne at følge med produktivitetsudviklingen. Her er der nogle faldgruber, viser McKinseys analyse, der foruden USA omfatter seks vesteuropæiske lande, herunder Sverige:

En faldgrube er, at forbedringerne i produktiviteten er blevet bedst udnyttet i meget store virksomheder. I USA har blue chip-virksomhederne ikke haft noget omsætningsfald i 2020, mens deres mindre konkurrenter måtte se et omsætningsfald på elleve procent.

De store virksomheder har også brugt langt flere ressourcer på forskning og udvikling. Tendensen er mindre udpræget i Europa. Men ser man verden fra en lille eller mellemstor virksomheds side, skal man altså være opmærksom på, at man kan være ved at blive kørt over af sine store konkurrenter.

I samme åndedrag skal man være opmærksom på fusioner og opkøb. Her har aktiviteten vist et markant fald i 2020. Det tyder på, at der kan være en stor bølge af fusioner og opkøb på vej. Ikke blot fordi der er et efterslæb at indhente, men også fordi forandringer i markedsbetingelserne, som der har været mange af under coronakrisen, ofte gør det logisk med nye konstellationer. Igen, er man en lille eller mellemstor virksomhed, kan man overveje, om man skal købe sig til mere volumen, eller om det måske vil være værdiskabende at lade sig selv opkøbe.

For mange virksomheder er et produktivitetsspring under coronaen givetvis mest noget, man har læst om, og som man ikke genkender fra sin egen hverdag. Udviklingen er nemlig vidt forskellig fra branche til branche.

Mest udpræget er det indenfor health care, hvor McKinsey ser en mulig fremgang i produktivitet på hele tre procentpoint frem mod 2024. Det er bl.a. drevet af telemedicin og nye arbejdsgange i sundhedssystemet. Men det er sandsynligt, at virksomheder fra andre brancher på et tidspunkt vil se på denne udvikling, og lade sig inspirere af den.

Det er også værd at bemærke, at der er mulighed for et stort produktivitetsspring i byggebranchen. I hvert fald på dansk jord har denne branche haft ry for at være konservativ og løfte sin produktivitet meget langsomt, selv om der dog er uenighed om, hvordan data skal tolkes.

Under alle omstændigheder kan der nu blive rusket op i branchen, og dem, som bare har skummet fløden under den ekstraordinært høje efterspørgsel det seneste år, og ikke har sat tid af til en mere langsigtet omstilling, kan komme i problemer.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Covid-19 har ændret, hvordan vi går på arbejde

Thomas Thune Andersen: Mine fire vigtigste ledelseserfaringer

Morten Christiansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lone Fønss Schrøder: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Nu skal coronakrisens innovationer udnyttes til vækst

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind