Tre vigtige ledelseserfaringer fra min erhvervskarriere

Økonomisk Ugebrev Ledelse og Bestyrelsesguiden starter her en artikelserie med toplederinterviews om topledelse og bestyrelsesarbejde. Vi starter med Sanna Suvanto-Harsaae, som er bestyrelsesformand for blandt andet Babysam, som blev løftet fra en nær-død oplevelse til en stor succes, og for den børsnoterede køkkenproducent TCM, der står bag blandt andet Svane Køkkenet, samt bestyrelsesmedlem i SAS. Hun giver her tre meget personlige, konkrete og hands-on erfaringer videre.

ØU: Du er første topleder, som bidrager til vores nye artikelserie om ”vigtige konkrete erfaringer fra din erhvervskarriere”. Det er ikke tit, vi ser kvinder på formandsposter i både børsnoterede og kapitalfondsejede selskaber, så vi er spændte på, hvad du vil give os af guldkorn. Men lad os starte med den første konkrete ledelseserfaring.

SSH: ”Min absolut vigtigste lærdom fra min erhvervskarriere er, at resultater er det eneste der i sidste ende er afgørende. Man skal have målrettet fokus på de økonomiske resultater som topleder. Min erfaring er, at mange af de topledere, der ikke lykkes, har fokus på for meget andet end bundlinjeresultater.

Som topleder skal man selvfølgelig også tænke i lederskabet og på people. Og hvis selskabets resultater svinger, fordi man ikke har de rigtige ansatte, eller de ikke er motiverede, så skal man som topleder selvfølgelig arbejde målrettet med det. Men ellers ikke. Jeg ved godt, at det lyder meget hard core, men sådan er min måde at arbejde på. Hvis der ikke skabes konkrete resultater, bliver alt andet sekundært. Hvis man som leder bruger tid på alt muligt andet, mister man fokus på, at det handler om at skabe resultater.

I topledelse snakkes der enormt meget om management og people, og nogen gange også alt for meget. Men det er blot redskaber til at opnå bedre resultater. Dygtiggørelse på disse områder og andre områder ved deltagelse i konferencer, kurser og MBA uddannelser bør kun trække ressourcer fra topledelsen, hvis lederen mener at der er konkret behov for det, og at disse mangler i kvalifikationer hæmmer værdiskabelsen. Ellers er det ikke noget topledelsen skal bruge tid på. If it is not broken, do not fix it.

Når man snakker om lederskab, er der altså for stort fokus på people, og generelt på, hvordan man forvalter lederskabet. Hvis en virksomhed skal være succesfuld på længere sigt, så skal man fokusere på at skabe resultater.”

Men hvad er ”resultater” i din optik?

”Det første jeg ser er udviklingen i selskabets bruttomarginal. Går den frem, er det den vigtigste indikator for god sundhed. En sund virksomhed øger bruttomarginalen, og så bliver der også mere plads til at investere både i mennesker, systemer og ny teknologi.

Nøgletallet bruttomarginal afspejler produkternes effektivitet og virksomhedens evne til at optimere produktmiks og udvikle de rigtige nye produkter. Hvis bruttomarginalen ikke vokser, er man nødt til at skære i antal ansatte og i andre driftsomkostninger, som ellers skulle være med til at udvikle virksomheden. Altså de elementer som er samfundsvigtige. Så det vil være det jeg kalder en usund virksomhed.

Udvikler bruttomarginalen sig ikke positivt, er der mindre råd til at ansætte de dygtigste folk, og ledelsen kan også blive tvunget til at klemme organisationen og skære i udviklingsprojekter for at skabe fremgang længere nede i resultatopgørelsen. Bruttomarginalen er også et udtryk for virksomhedens konkurrenceeffektivitet.

Hvis resultaterne ikke er i orden, har virksomheden heller ikke råd til at investere i tiltag indenfor miljø, klima og CSR. Det bliver ofte glemt, at resultaterne er en forudsætning for den langsigtede udvikling af virksomhedens store fokus på miljø og klima.

Jeg har to underpunkter til mit resultatfokus: For det første skal man forstå, hvor pengene kommer fra. Og det eneste som sender penge ind i en virksomhed er kunder. Toplinjen og kundefokus. Der er for lidt fokus på det. For det andet er der alt for meget snak om strategi. Vi taler meget om strategiplanen og for lidt om, hvordan strategien kan implementeres. 80 procent af god strategi er implementering, ikke planen.

Grundlæggende er det jo virksomhederne, som skaber langt de fleste samfundsværdier, ikke mindst via de skatter, som ansatte bidrager med til samfundet. De hårde fakta er, at det ikke er politikerne, der skaber indkomst til samfundet. De virksomheder, der ikke skaber værdi, de dør jo på et eller andet tidspunkt. Virksomheder, der tjener få penge, har ikke råd til at investere i miljø, i nye produkter og i flere arbejdspladser. I dag er det næsten blevet et fy-ord at tjene penge i erhvervslivet.

Jeg synes, det er en samfundspligt for erhvervslederne at tjene flest mulige penge, for at have råd til at udvikle virksomheden. Som ansat i det private erhvervsliv vil man stige i graderne hurtigere, hvis man skaber synlige og målbare resultater. Og det er også en kæmpe tilfredsstillelse for sig selv at have præsteret noget. ”Yes, jeg kom til mål.” Alle har jo muligheder for at skabe resultater på den ene eller andet måde. Som ansat skal man bare spørge sig selv, hvordan jeg skaber mere værdi for virksomheden, man er ansat i.”

Og så er vi kommet til dit andet gode råd om konkrete ledelseserfaringer.

”Jeg synes, at det er utroligt vigtigt, at alle individer i virksomhederne skal lære sig selv at gøre tingene bedre. Så et slogan kan være: Lær dig selv, og tag ansvar. Jeg kalder det ”selvledelse”. Man skal spørge sig selv: Hvad kan jeg selv gøre for virksomheden? De bedste ansatte jeg har samarbejdet med, kommer og siger: ”Det her fungerer ikke, eller det kan gøres bedre. Jeg har tænkt mig at gøre sådan og sådan for at løse det.”

Det er fantastisk at arbejde med dem, som har selvinitiativ. Dem, der har fokus på løsninger fremfor problemer, er langt de bedste ansatte. En offermentalitet, hvor man kun påpeger problemer, er ikke vejen frem. Man skal forsøge at ændre på de ting, man kan, og lade det ligge, man ikke kan gøre noget ved. Jeg bliver så skuffet, når ansatte synes de er magtesløse overfor de alle problemstillinger, de møder på arbejdspladsen. Alle har nogle valg hver dag. Man skal simpelthen lære at tage magten i sit liv, også sit arbejdsliv.

Jeg har tre konkrete råd omkring fremme af selvledelse. For det første skal man ikke udarbejde jobbeskrivelser, men ansvarsbeskrivelser ved besættelse af nye jobs. Man skal også have tydelige målepunkter med KPI’er. For det andet skal man vende tilgangen til MUS samtaler på hovedet. De ansatte skal selv tage initiativ til MUS samtaler med deres chef, og de forbereder selv samtalen efter et fast koncept. Ikke chefen. Det giver en meget mere kvalificeret samtale. For det tredje skal man som chef ikke give løsningen på alle spørgsmål, men sige til den ansatte: Kom med tre forslag til en løsning, som vi kan snakke om. Man skal altså pushe ansvaret ned.”

Hvordan har du oplevet de unge, der kommer på arbejdsmarkedet i disse år, i forhold til denne problemstilling?

”Jeg er rigtig glad for de unge, der kommer på arbejdsmarkedet i disse år. De er superdygtige digitale natives. Men de har ikke lært selvledelse på den rigtige måde. De har mere fokus på, hvad de kan tage, end hvad de kan give og få. Det er lidt synd, fordi de har så meget at byde på og kreative ressourcer. De er fantastisk ressourcestærke. Men der er også noget ressourcespild i, at de kommer til virksomheden, og straks spørger de, hvad de kan få ud af det selv – og ikke holde fokusset på, hvad kan de bidrage med.

Vi har den dygtigste unge generation nogensinde, der kan mere end nogen andre tidligere generationer. Men vi risikerer at tabe mange af dem, fordi de ikke har lært at lede sig selv. De skal lære, at de nok ikke får drømmejobbet fra start, og at de skal yde før de kan nyde, populært sagt.”

Og så er vi kommet til din tredje ledelseserfaring.

”Det er her, de allerfleste topchefer fejler. De fleste topchefer har svært ved at prioritere. Ved at gå ind i alt for mange projekter, mister topchefen måske selv fokus. Og det bliver forstærket ned gennem organisationen, som så ikke kan følge med. Både i privatlivet og i arbejdslivet er de fleste bange for at gå glip af noget, og derfor siger vi ja til alt for mange ting. Alle skal lære at sige ”nej” til mere. Personligt betyder disse fravalg for mig, at jeg har få gode venner. Ikke fordi jeg ikke har lyst, men fordi jeg ikke har tid – af hensyn til mig selv og min familie. Vi kommer først. Menneskets psykologi fremmer, at man vil lade så mange døre at være åbne som muligt. Det er skræmmende at lukke døre. Men det skal vi – for at få succes.”

Men hvad siger dine CEO’er, når du siger, at de kun skal have 5-6 projekter at arbejde med?

”Når jeg beskriver hvad det betyder for kompleksiteten i organisationen, er der som regel lydhørhed. Det kan jo godt være, at CEO’en selv kan overskue 10-15 forskellige projekter. Men det kan resten af organisation ikke. Det duer jo ikke, hvis forskellige afdelinger i organisationen skal udføre dem, og samarbejde på kryds og tværs. Så bliver kompleksiteten pludselig meget stor, og der vil være stor risiko for, at de vigtigste projekter ikke får den fornødne fokus. Og resultaterne udebliver. Samtidig betyder kompleksitet øgede omkostninger, og at de vigtigste projekter ikke løses godt nok.