Tre grundpiller i samarbejdet formand-CEO

Både bestyrelsesformand og CEO’en er afgørende brikker ved skabelse af en succesfuld virksomhed, men deres indbyrdes relation og samarbejde er også helt afgørende. I denne kortlægning fra Yale Universitet Millstein Center for Corporate Governance undersøges det, hvad der skal til for at skabe en effektiv og velfungerende relation mellem formand og CEO.

Kortlægningen er baseret på interviews med CEO’er, bestyrelsesformænd og virksomhedernes interessenter. I kortlægningen identificeres tre vigtige områder, hvor det er altafgørende at formand og adm. direktør får samarbejdet til at fungere optimalt. For det første kemien mellem de to personer, som skal være baseret på en åben og tillidsfuld dialog, samt at man simpelthen godt kan lide hinanden og samarbejdet. For det andet skal der aftales en klar rollefordeling, så man ikke træder ind på hinandens ansvarsområder og skaber mudder i kommunikationen i forhold til den øvrige bestyrelse, organisationen og omgivelserne. Og for det tredje skal relationen være baseret på en fælles forståelse om, at de støtter hinanden, og at formanden fungerer som en slags sparringspartner for CEO’en, og ikke kun en firkantet kontrollant.

Vi vil i det følgende mere indgående gennemgå de tre afgørende byggeklodser for en stærk og frugtbar relation mellem formanden og CEO. For det første er det afgørende med den gode kemi mellem dem og en åbenhjertig dialog. Det betyder blandt andet, at begge parter skal have tillid til at de kan sige lige ud, hvad de mener, og at det ikke senere bliver brugt mod hinanden. Dialogen skal kunne være uformel og så åben, at der ikke fejes problemstillinger ind under gulvtæppet. Det påpeges, at parterne skal være parate til at øge frekvensen i deres kommunikation ved særlige lejligheder, eksempelvis ved en ny formand, en ny CEO, ved virksomhedsopkøb, ved fjendtlige overtagelsesforsøg og ved negativ medieomtale. Kontakten mellem dem kan både være formel ved faste ugentlige eller månedlige møder, og uformel ved løbende kontakt pr. telefon eller email.

Afgørende er det også, at den løbende dialog omfatter en orientering om vigtige forhold, så der ikke kommer overraskelser, og så begge parter føler sig fuld orienteret og på omgangshøjde. Den anden byggeklods består af, at formand og CEO har aftalt en klar rollefordeling, der sikrer de rette beslutningsprocesser, altså hvad der hører til CEO’ens opgaver og til formandens opgaver, samt intern og ekstern kommunikation, samt en fælles forståelse af, hvor man er på vej hen med selskabet.

I kortlægningen oplyses blandt andet om vigtighed af fælles forståelse af arbejdet, at ”in the successful cases, the commitment was more than just to doing the right thing for the company and its shareholders, but that there was a common sense of how to achieve that goal. Most Chairs expected management to take the lead in proposing strategy, tactics, and targets, although they wanted to ensure board views and suggestions got their appropriate due. However, it was important that the Chair felt that, overall, management strategies were intelligent, had a good prospect of success and could be explained to shareholders if that became required.” I fordelingen af opgaverne og ansvar ligger også en fælles forståelse af, hvad direktionen skal levere til bestyrelsen, og hvor gennemarbejdet beslutningsoplæg og analyse er. Samtidig skal der være fuldstændig klarhed om, hvad der er bestyrelsens klare selvstændige opgaver, og på ingen måde direktionens opgave, blandt andet planlægning af bestyrelsens dagsorden, væsentlige finansielle beslutninger, beslutning om M&A transaktioner, ledelsesaflønning og successionsplanlægning.

For det tredje ses de ”moderne” bestyrelser som en vigtig og aktiv sparringspartner for CEO’en og virksomhedens øvrige ledelsesteam, og bestemt ikke kun som en kontrollant. Det fremhæves, at samarbejdsrelationerne i det daglige giver størst udbytte, hvis der er tale om en meget faglig kompetent bestyrelse, hvor eksempelvis formændene for revisionsudvalg, nomineringsudvalg og andre bestyrelsesudvalg er i løbende dialog med CEO og andre fagdirektører, eksempelvis CFO eller funktionsdirektører. Formanden og de enkelte bestyrelsesmedlemmer ses altså at bidrage med sparring i strategi og forretningsudvikling også uden for de formelle bestyrelsesmøder, men altså mere som en uformel sparringspartner.

Morten W. Langer
Læs hele kortlægningen med titlen “Chairmanship The Effective Chair-CEO Relationship: Insight from the Boardroom” HER .