Succesopskriften: Hvad gør de bedste topchefer anderledes?

På et overordnet plan er det nemt at se, hvilke handlinger topchefer foretager, uanset om det går godt eller skidt. Men det er ikke synligt, hvilke konkrete tanker og valg, der har ført frem til disse handlinger. Det har konsulenthuset McKinsey set nærmere på.

En ny topchef vil ofte som noget af det første justere selskabets strategi. Det kan man læse i enhver grundbog om topledelse. Men hvis det strategiske arbejde var nemt, var der slet ikke brug for ledelseslitteraturen. Tilsvarende er det med de andre overordnede opgaver, som at lede arbejdet i direktionen og at være selskabets ansigt udadtil. Så hvad er det, de cirka 60 procent af nye topchefer, som rammer skiven og succesfuldt får selskabet videre ud over stepperne, gør, som de resterende 40 procent ikke kan finde ud af?

Det har McKinsey set på. Konsulenthuset har ved hjælp af et omfattende datamateriale delt de overordnede opgaver op i mindre komponenter, således at det i højere grad er muligt at følge de specifikke handlinger hos de succesfulde topchefer. Vi bringer her nogle eksempler – flere kan findes i artiklen på McKinseys hjemmeside.

Overvejer kapitalallokering
Arbejdet med strategien handler ikke kun om at lægge en plan. Det svære er at implementere den succesfuldt, og her er det afgørende, at der bliver allokeret kapital til de fornødne tiltag. Umiddelbart er der en ret ligefrem sammenhæng således, at jo mere kapital der bliver rykket rundt mellem afdelingerne, jo større er den efterfølgende værdiskabelse.

Dette er naturligvis kun tilfældet, fordi investeringerne bliver flyttet ud fra dybe og fornuftige overvejelser om prioriteringer, og der kan være tilfælde, hvor der ikke er mere værdi at skabe, og det fornuftigste er at lade investeringerne blive, hvor de er.

Under alle omstændigheder tager de bedste topchefer det et skridt videre, og gør kapitalallokeringen til en dynamisk proces, hvor man løbende overvejer, om der skal skrues op eller ned for de forskellige haner.

En anden hovedopgave er at drive organisationen, herunder at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, og at få det optimale ud af deres evner. Det er her, at agilitet kommer ind i billedet.

Det har, som McKinsey anfører, været et af 10’ernes mest anvendte buzzwords indenfor ledelse. Men det har også i vidt omfang været misforstået: Mange har opfattet det som et ideal, at organisationen skal være i konstant bevægelse. Men der er også brug for stabilitet, og de bedste topchefer lægger et fundament af funktioner og praksisser, som er konstanter. Indenfor disse rammer kan man derefter arbejde for at gøre organisationen smidig.

En tredje hovedopgave er at betjene bestyrelsen. Det er et følsomt område, fordi bestyrelsen er topchefens arbejdsgiver og har det formelle ansvar overfor lovgivning m.v., men samtidig må topchefen på nogle måder puffe bestyrelsen i en bestemt retning.

De bedste topchefer går faktisk temmelig langt i denne henseende, ifølge McKinsey: De søger at påvirke, hvem der overhovedet skal vælges til bestyrelsen. Ikke nødvendigvis ved at bringe specifikke personer i forslag, men ved at gøre opmærksom på kompetencer, som det kunne være nyttigt at få med ombord.

Tro mod sig selv
En fjerde hovedopgave er at være selskabets ansigt udadtil – altså at interagere med stakeholdere. Her tænker de bedste topchefer dybt over, hvordan det er mest hensigtsmæssigt at prioritere tiden. I et B2B-selskab vil pleje af de største kunder typisk være værdifuld, mens en CEO i et B2C-selskab f.eks. kan besøge shoppingscentre og møde tilfældige kunder. En anden nyttig aktivitet er at pleje omgang med de vigtigste investorer – altså ikke nødvendigvis de største, men dem som har mest at bidrage med, eller som kan tænkes at ville give besvær, hvis ikke de bliver taget med på råd.

En sidste hovedopgave er at administrere egen tid og stil. Skal man f.eks. bruge meget tid på kontoret, og skal døren være åben eller lukket det meste af tiden? De bedste topchefer tager det alvorligt, at de selv er mennesker med nogle gange arbitrære præferencer, og vælger at være denne menneskelighed tro. Medarbejderne opdager det alligevel lynhurtigt, hvis topchefen prøver at kommunikere noget andet end det, han/hun dybest set føler for.

Sten Thorup Kristensen