Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

For virksomheders bestyrelser er det godt at have en klar vision og en håndfast strategi, som den forbliver tro over for. Men det er også en positiv egenskab, hvis bestyrelsen evner at afvige fra den valgte kurs, med henblik på at udnytte uforudsete chancer og imødegå nye risici i markedet. Boston Consulting Group fremhæver en række historiske eksempler på det.

Michelin-guiden er blevet en stor ting for den danske restaurationsbranche. Stjerner heri skaber nye kundegrupper i både ind- og udland. Men få tænker over, hvorfor en producent af dæk har påtaget sig at markedsføre restauranter, og hvilket indtryk, det må have gjort, da denne aktivitet begyndte.

I bilens ungdom blev salget hæmmet af, at folk frygtede at blive fanget i en udørk med en defekt på bilen. Så Michelin lavede en guide, hvor man kunne finde nærmeste værksted. Senere blev man opmærksom på, bilejerne – der dengang pr. definition var velhavende – gerne ville bruge tiden, mens værkstedet arbejdede, på et godt måltid mad. Den moderne guide var født, og med den ikke blot fantastisk markedsføring for restauranterne, men også for Michelin selv, selv om gastronomi er langt udenfor selskabets egentlige virkefelt.

Det positive zag
Det er in at have en stærk vision og en stålsat strategi, og mange børsnoterede virksomheder er blevet kritiseret for at føre en zig zag-kurs, hvor de pludselig navigerer efter lavthængende frugter, i stedet for at gøre det, som de har fortalt aktiemarkedet om. Konsulentfirmaet Boston Consulting Group (BCG) fremhæver i en artikel på sin hjemmeside Michelin-guiden som et eksempel på, at en zigzag-kurs også kan være den rigtige at følge.

Man skal naturligvis ikke følge enhver spontan idé om, hvordan man også kan hæve sin indtjening. Men i nogle situationer kan et ”zag” være særdeles profitabelt. Faktisk kan det være en væsentlig ulempe, hvis man ikke holder sindet åbent for den slags.

BCG nævner også flere eksempler på, at hele brancher har holdt næsen så meget i sporet, at de gennem lang tid har overset, at det var noget andet, forbrugerne efterspurgte. Også her er der et eksempel fra bilindustriens formative år: Dengang pillede mange amerikanske farmere bagsædet ud af deres fine, nye bil, så den kunne bruges til at transportere varer.

Der gik lang tid, før bilproducenterne så efterspørgslen og lancerede den første pickup. Tættere på nutiden gav f.eks. brugen af musikafspillere og sms-tjenester på mobiltelefoner hints om nogle af de ønskede funktionaliteter, der senere blev samlet i smartphonen. Det overså alle, undtagen Apple.

Den slags eksempler er nemme nok at se i bakspejlet. Det svære for virksomhederne er naturligvis at skelne mellem, hvad der kun er fikse ideer, som vil skabe mere distraktion end indtjening, og hvad der er potentielle guldæg og genistreger.

BCG råder til at tage pejling efter virksomhedens natur og kultur. Sandsynligheden for succes er størst, hvis det allerede er normen, at man belønner medarbejderne for nye ideer og initiativer. Det er f.eks. tilfældet for tidens allermest succesfulde virksomhed, Amazon. Den startede som en netboghandel med store underskud, men man benyttede siden entreprenørånden til at forfølge alverdens andre muligheder. Er man derimod en konservativ virksomhed i en konservativ branche, skal man være mere forsigtig med at tage springet. Men også i det tilfælde er der handlemuligheder. Man kan f.eks. analysere, hvordan de mindre konservative virksomheder ville gribe sagen an, og så prøve at efterligne det.

Man kan også overveje et mere fundamentalt skifte i virksomhedens tilgang til markedet og til læring. Dette er således kommet på mode i nogle af de brancher, der ellers har været kendt som relativt konservative. F.eks. sender nogle amerikanske detailhandelskæder ifølge BCG deres ledere på ”praktik” hos de europæiske modstykker, og nogle af de store mineselskaber har sendt deres ledere på feltarbejde hos indiske kunder og leverandører.

For den konservative virksomhed er der lang vej op til Amazon, der nærmest har zigzag som en del af sit DNA. Men mindre kan også gøre det, og formår man at tilpasse kulturen, venter præmierne ved nye innovationer – foruden ved at den finansielle risiko ved nye initiativer vil falde, efterhånden som man får den slags projekter indarbejdet i sin rutine.

Sten Thorup Kristensen