Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Når en virksomhed skal transformere sig selv, skal medarbejderne ikke bare forstå, hvad der venter. De skal også forstå, at det er vigtigt, hvad der sker. Men at bibringe dem denne forståelse er nemmere sagt end gjort. Ledelsen skal balancere mellem at advare om truslerne uden at tabe troværdighed, og at lokke med alt det gode, der kan komme ud af transformationen.

Når patienter bliver udskrevet fra en bypass-operation, ændrer kun en ud af ti deres livsstil, så de kan reducere deres nu meget håndfast dokumenterede risiko for at få blodpropper. Sådan var det i hvert fald i 2005, da Alan Deutschman udgav sin bog Change or die – et bidrag til den dengang kun gryende forståelse af, at virksomheder nogle gange var nødt til at disrupte sig selv for at overleve. Siden er bogens pointe om, at forandring kan være livsnødvendig for en virksomhed, blevet almindelig anerkendt, og den har også bredt sig ud over sit oprindelige fokus på digitalisering.

Men en udfordring har ikke ændret sig: Man skal stadig have medarbejderne med på tankegangen. Bypass-patienternes adfærd viser, hvor svær denne opgave kan være. Nogle gange vil mennesker bogstaveligt talt hellere risikere død end at lægge deres liv om, og så vil de naturligvis også risikere at miste deres job. Det er PwC, der i en guide trækker den gamle historie frem. De giver ikke nogen færdigpakket løsning til, hvordan ledelser så skal ”sælge” transformationer til medarbejderne.

Sådan en one size fits all-løsning findes simpelthen ikke. Men de tager hul på en interessant diskussion, hvor ledelser, der står overfor problematikken, kan lade sig inspirere af konkrete cases.

En af disse cases er Ørsted. Tilbage i 2008 skrev daværende CEO Anders Eldrup en kronik i Politiken, hvor han forklarede den nye strategi med at konvertere til alternative energikilder. Klimadagsordenen var også stor dengang, men langt fra så stor som nu, og få selskaber lavede endnu andet end symbolske omlægninger i den anledning.

Så medarbejderne i DONG, som selskabet hed dengang, der i mange tilfælde havde deres hjerte og sjæl i olie- og gasbranchen, måtte spørge sig selv, hvorfor netop de skulle gå forrest i en risikabel omlægning.

Eldrups kronik sparkede således nok så meget gang i en intern debat og kulturændring. Eftertiden har vist, at det alligevel blev en tumultarisk proces. Transformationen af DONG var nær ved at vælte en regering og skabte – retfærdigt eller ej – en udbredt mistanke om urent trav. Omvendt tør man dårligt tænke på, hvor selskabet havde været i dag, hvis det ikke i god tid havde søgt væk fra fossile energikilder. Strategien var rigtigt tænkt. Eksekveringen var måske også så god, som den kunne være, men den del er stadig til debat.

En anden case er Auto Trader – et britisk medie, hvor private kan annoncere interesse for salg eller køb af bildele. Det havde naturligvis oprindeligt foregået på papir, men fra 1996 var mediet også at finde på nettet, og siden 2013 kun dér.

Det lyder ligefremt, men frygten var naturligvis, at man undervejs ville miste sin stærke markedsposition og tilknytning til kunderne – i internettets tid kan enhver nemt og billigt oprette et annonceforum. Man håndterede det ved nogle klare strategiske valg. For det første blev både medarbejdere og kunder involveret i overvejelserne om, hvordan man fik en netplatform, der var mere værdiskabende end blot summen af annoncer, op at stå.

For det andet besluttede man helt at skippe det mindretal af kunderne (ca. 10 procent), der kun var interesserede i den klassiske papirversion. Det sidste valg gjorde det klart for alle, at man mente det alvorligt, og at man var parat til at ofre noget for transformationen.

En virksomheds ledelse kan godt tale dunder til sine medarbejdere og advare om alle de ulykker, der venter, hvis man ikke transformerer sig. Men risikoen er ikke bare, at folk ikke lader sig skræmme. Man risikerer også at have råbt ”ulven kommer” for mange gange, når det bliver konkret alvor. Derfor kan det være et bedre alternativ at lokke medarbejderne med alt det gode, der følger med.

Det har USA’s førende detailhandler, Walmart, haft succes med. Den var om nogen truet af den stigende nethandel, og især af Amazon. Walmart så en chance i at kombinere det bedste fra nethandel og det bedste fra fysisk handel, og med udgangspunkt i henved 5000 mega-varehuse har man skabt et bedre produkt, som både giver medarbejderne mere interessante arbejdsdage og stolthed over den virksomhed, de er en del af.

Sten Thorup Kristensen