Guide: Få bedre beslutninger, planlæg bedre møder

Møder er både elskede og hadede. De kan være et meget effektivt ledelsesinstrument. Men de kan også være en tidsrøver, der i praksis står i vejen for, at vigtige beslutninger bliver truffet og kommunikeret. Konsulentfirmaet McKinsey foreslår topledere at bruge en ledig stund mellem møderne til at overveje, om praksis omkring disse møder bør ændres.

For størstedelen af topchefer går mindst halvdelen af en typisk arbejdsdag med møder, viser en undersøgelse fra McKinsey. Denne måde at bruge sin tid på har et blandet omdømme. På den ene side handler ledelse nu engang om at være sammen med andre mennesker og at påvirke dem, uanset om man kalder det møder eller noget andet. På den anden side kender alle fornemmelsen af møder, der overvejende er spild af tid: Man diskuterer noget, der er diskuteret før, man bruger for lang tid på uvæsentlige detaljer, og man træffer ingen bindende beslutninger.

Så hvordan optimerer man den tid, man bruger på møder? McKinsey foreslår i en guide , at man på en tilfældig dag tjekker dagens møder for, om de kan stå testen bestående af tre spørgsmål:

Skal vi overhovedet have dette møde? Mange møder er faste på programmet. Der er grupper af mennesker, der med faste mellemrum mødes for at diskutere et emne eller træffe nogle beslutninger. Denne skemalægning kan være en god form, der sikrer, at virksomheden holder næsen i sporet, og at vigtige områder ikke bliver glemt blandt alt andet, man foretager sig. Men skemalægningen kan også blive en ren vane, så man bliver ved med at holde møder, der i bedste fald ikke er nogen nytte til.

McKinsey nævner et eksempel fra en anonym medicinalvirksomhed, der som så mange andre i den branche ledte efter vækst. Virksomheden havde derfor nedsat et udvalg af højtstående ledere, der skulle diskutere, hvordan man bedst nåede denne vækst, organisk eller gennem opkøb. Der var mange muligheder, og det betød, at de emner, man diskuterede, blev bredere og bredere, og samtidig blev det hele mere diffust.

Reelt var der heller ikke nogen beslutningskompetence – beslutningerne blev i sidste ende truffet af direktion og bestyrelse. Det skabte en usikkerhed, ikke blot blandt de forsamlede, men også længere ned i virksomhedens geledder, hvor man ikke kunne gennemskue, hvor meget magt vækstudvalget egentlig havde.

Så her var der et udvalg, der passende kunne nedlægges, og tid, der kunne spares. Vækstmuligheder skulle naturligvis fortsat diskuteres, men ikke nødvendigvis med topchefen for bordenden hver gang. Et udvalg af ledere fra andet eller tredje geled kunne skrive oplæg, og ved behov få foretræde ved direktionsmøder, hvor beslutningerne så blev truffet.

Kan mødepraksis i organisationen strammes? Direktioner træffer mange beslutninger om effektiviseringer. Der vil typisk også være et potentiale for det i deres eget arbejde. F.eks., selv når skemalagte møder er relevante, skal de så nødvendigvis afholdes så ofte, som de bliver? Kan de holdes hver anden i stedet for hver uge?

Kan beslutninger træffes af ledere fra andet geled, uden at topchefen skal godkende dem hver gang? For så vidt angår det sidste minder McKinsey om, at det at uddelegere beslutningskompetence til en anden ikke indebærer, at denne anden ikke ved tvivlstilfælde kan søge topchefens accept.

En stabschef kan være vejen frem, hvis man vil sikre, at der ikke bliver spildt tid i ledelsen, hverken på overflødige forretningsgange eller på at konfirmere beslutninger i flere led.

Hvad er meningen med mødet i det hele taget? Man har det naturligt nok med at forbinde møder med de emner, der er på bordet – som i det ovenstående eksempel fra medicinalvirksomheden, hvordan man opnår vækst. Men er meningen med mødet at træffe beslutninger, at diskutere emnet til bunds, eller blot at informere hinanden?

Især i større forsamlinger bliver meget tid spildt ved, at det formelle formål er at træffe beslutninger, men hvor nogle deltagere mest ser mødet som en platform til at pleje egne interesser. Disse interesser kan være legitime nok, og de kan også være sammenfaldende med virksomhedens. Men immervæk spilder man ressourcer, når højt betalte ledere ender med at bruge timer på at overhøre en debat mellem afdelingsledere om det, som i sidste ende blot er en teknikalitet.

Sten Thorup Kristensen