God virksomhedskultur kræver en indsats

Bestyrelsesmedlemmer og direktører har langt større respekt for formelle regler og logiske ræsonnementer, når de udfører deres hverv, end de har i deres private liv. Omvendt er det, når det gælder følelsen af personligt moralsk ansvar. Det er praktisk talt ikke-eksisterende i professionelle sammenhænge, viser en global undersøgelse. Selv om – eller netop fordi – resultatet for virksomhedslederes vedkommende formentligt ikke adskiller sig væsentligt fra det, der gælder for alle andre, så viser det en afgørende udfordring, når ledelsen skal pleje virksomhedskulturen: Når vi er på arbejde, så antager vi, at andre har styr på moralen. Det er fint, så længe det rent faktisk også er tilfældet. Men det betyder også, at vi kritikløst vil opføre os umoralsk, hvis vi bliver pålagt det, eller hvis det er normen på vores arbejdsplads.

Betragtningen stammer fra ”Business Risk – A practical guide for board members”. Det handler om, hvordan man som bestyrelsesmedlem giver sit bidrag til at skabe eller opretholde en god virksomhedskultur. Guiden argumenterer for, at denne opgave har en væsentlighed, der rækker langt ud over nutidens krav om, at virksomheder skal have en CSR-profil. I sidste ende er en god virksomhedskultur afgørende for virksomhedens overlevelse. Der argumenteres overbevisende for, at en organisation, der kun har som målsætning at tjene penge eller opretholde magt, vil dø. Målsætningen må ganske vist nok være at tjene penge – men med den vigtige tilføjelse, at det skal ske ved at skabe et godt produkt på en måde, så det giver værdi for stakeholdere.

En mindre dramatisk, men stadig meget vigtig ting, omkring virksomhedskulturen er, at den er afgørende for at kunne handle strategisk. Pointen er her, at i ophedede situationer, hvor kultur og strategi kommer til at stå i et modsætningsforhold, vil det være kulturen, der vinder. ”Kulturer spiser strategier til morgenmad,” som det bliver udtrykt. Norman Schwarzkopf, den amerikanske feltherre fra den første Golfkrig, udtrykte det sådan, at ”Leadership is a potent combination of strategy and character. But if you must be without one, be without the strategy.” Virksomheder er trods alt sjældent udsat for så ekstreme prøvelser som krig. Men forløbet op til og under finanskrisen viste mange eksempler på, at virksomheder under stærke påvirkninger – først positive, siden negative – fulgte deres instinkter frem for deres strategier.

Bestyrelsen kan ikke ændre på, at medarbejderne ned i organisationen vil følge de formelle og uformelle regler, frem for at koble personlig moral til. Men den kan svinge taktstokken og påvirke både regler og normer, så de er moralske og hensigtsmæssige i en situation under pres. Guiden foreslår, at bestyrelsesmedlemmerne hver især gør følgende:

• Sæt spørgsmålstegn ved formålet med virksomheden. Møder den behovet fra de væsentligste stakeholders?

• Forhold dig kritisk til dine egne værdier, beslutningsprocesser og adfærd som leder. Bringer du menneskelighed med ind i virksomheden?

• Spørg kolleger, kunder, leverandører og lokalsamfundet, hvordan de virkeligt opfatter virksomheder. Er den inspirerende? Synes de om den? Hvis ja, hvorfor og på hvilken måde?

• Med svarene på disse spørgsmål, spørg dig selv: ”Hvad gør vi rigtigt, som vi skal blive ved med at gøre?”, ”Hvad har rigtige takter, men skal arbejdes mere med?”, og ”Hvad, som vi ikke allerede gør, kan vi med fordel gøre?”

Det er også muligt selv at tage den test, som den undersøgelse, der er nævnt i indledningen, er baseret på. Testen hedder MoralDNA og findes på adressen www.moraldna.org. Over 100.000 personer har hidtil taget testen, og resultaterne bliver akkumuleret, så man bagefter kan se, hvordan den moralske habitus har det fordelt på køn, alder, jobfunktion og så videre.

Sten Thorup Kristensen